Retrospectiva o Sprint Retrospective

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La palabra retrospectiva viene del latín «retrospicere» que significa «mirar hacia atrás». En el cine, la televisión y la literatura, se utiliza una técnica llamada «escena retrospectiva» – o analepsis – que busca conectar distintos momentos del tiempo y desarrollar más profundamente el carácter de un personaje o un contexto.

En este sentido, la práctica de la reunión retrospectiva toma mucho más sentido para mí, y se eleva por encima del sentimiento primario de mejorar. El equipo ágil es como un individuo que crea una personalidad y un carácter. Y la retrospectiva busca desarrollar dicho carácter.

Si el concepto aún te resulta complejo, te invito a reflexionar sobre el rol que tienes en cada uno de los grupos sociales y familiares de los que formas parte. En algún grupo puedes ser el mayor, o el más joven, el más alegre o el más serio, o el más disciplinado y desordenado. En este sentido, el equipo es un espacio donde todos los miembros asumen un rol y una posición que tiene espacio para madurar y fortalecerse en función del objetivo por el cual formamos el grupo.

Reuniones retrospectivas

Las reuniones retrospectivas son, en esencia, un espacio donde todo el equipo reflexiona sobre el desempeño obtenido del pasado – el último día, la última presentación o, en el caso de Scrum, el último Sprint.

El propósito de la reflexión es uno solo, tomar acciones claras en función de mejorar el espíritu del equipo y su desempeño.

Términos asociados a las reuniones retrospectivas

  • Retrospectiva ágil – agile retrospectivas
  • Retrospectiva del Sprint o de la iteración – sprint retrospective. En el caso particular de Scrum, el contexto Sprint o iteración busca limitar la reflexión al periodo inmediatamente anterior o que está por completarse. Sin embargo, en la práctica yo recomiendo centrar la discusión sobre el periodo anterior, pero dejar el espacio para evaluar o contrastar el impacto de decisiones de otras retrospectivas. Por ejemplo, evaluar el impacto positivo o negativo de una decisión o plan de acción de la retrospectiva inmediatamente anterior – o anteriores.
  • Retro
  • Heartbeat retrospective[1]La traducción del heartbeat retrospective es muy difícil de llevar literal al español..

Historia de las reuniones retrospectivas

Por favor, no creas que alguien inventó la práctica de la retrospección dentro del contexto de los proyectos o la agilidad. Sin embargo, esta práctica específica que llamaré «retrospectiva ágil» tiene un origen que podemos trazar como sigue:

Sale al mercado el libro «Sobreviviendo a los Proyectos Orientados-a-Objetos» de Alistair Cockburn. Aunque este libro no habla específicamente de la práctica, si establece las bases del trabajo basado iteraciones e incrementos. Debate sobre la importancia de los equipos pequeños (o subgrupos). Y el espacio que los planes iterativos ofrecen para reflexionar. Admito que el libro es bastante técnico y ese foco se extiende sobre las actividades de reflexión.

1997 – Iteraciones y mejora continua

Libro sobre proyectos de desarrollo de software orientado-a-objetos

Sale al mercado el libro «Sobreviviendo a los Proyectos Orientados-a-Objetos» de Alistair Cockburn. Aunque este libro no habla específicamente de la práctica, si establece las bases del trabajo basado iteraciones e incrementos. Debate sobre la importancia de los equipos pequeños (o subgrupos). Y el espacio que los planes iterativos ofrecen para reflexionar. Admito que el libro es bastante técnico y ese foco se extiende sobre las actividades de reflexión.

Nace «oficialmente» el movimiento «agile». Con la aparición del Agile Manifesto llega el principio 12:

A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Manifiesto Ágil


También se publican varios libros que exponen la práctica con diferentes nombres, dentro de los que resalto:

Taller de reflexión, libro Agile Software Development de Alistar Cockburn.

Retrospectivas de proyecto, libro Project Retrospectives de Norman L. Kerth

2001 – Manifiesto ágil

Se crea el manifiesto ágil y se publican varios libros sobre el proceso de desarrollo de software ágil

Nace «oficialmente» el movimiento «agile». Con la aparición del Agile Manifesto llega el principio 12:

A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Manifiesto Ágil


También se publican varios libros que exponen la práctica con diferentes nombres, dentro de los que resalto:

Taller de reflexión, libro Agile Software Development de Alistar Cockburn.

Retrospectivas de proyecto, libro Project Retrospectives de Norman L. Kerth

Se publica el libro de Esther Derby y Diana Larsen que habla específicamente de la práctica como hoy la conocemos. En el libro la llaman «heartbeat retrospective«

2006 – Nacen las Retrospectivas Ágiles

Con la publicación del libro Agile Retrospectives

Se publica el libro de Esther Derby y Diana Larsen que habla específicamente de la práctica como hoy la conocemos. En el libro la llaman «heartbeat retrospective«

Beneficios de las reuniones retrospectivas

Mucho puedo decir de las ventajas y bondades de las reuniones retrospectivas. Sin embargo, quiero aclarar que todos estos beneficios dependen directamente de nuestro modelo de mejora continua.

De qué sirve una retrospectiva al final de un proyecto, si este, ya está terminando. ¿Qué valor puedo capitalizar dentro del proyecto o con el equipo? La verdad, la práctica de la reunión retrospectiva requiere cadencia[2]Ritmo o repetición de determinados fenómenos, como sonidos o movimientos, que se suceden con cierta regularidad. RAE. Sin cadencia, el ejercicio de reflexión pierde su mayor potencial, transformar un equipo y el trabajo que realizan.

Los 5 beneficios clave de las reuniones retrospectivas son:

1. Las reuniones retrospectivas facilitan la transparencia

Una mano sostiene vaso de agua cristalina que representa la transparencia que promueve las reuniones retrospectivas

Ofrecerle al equipo – o a múltiples equipos – el espacio y el tiempo para identificar problemas o retos, plantear soluciones y, hacerse cargo crea accountability y empodera a los equipos. Al mismo tiempo, hace transparente la toma de varias decisiones de gestión y nos convierte a todos en «responsables» de la cultura misma del trabajo[3]Aunque el término de cultura organizacional representa algo más complejo, los hábitos y las acciones son en últimas una expresión clara de la cultura. Modificar los hábitos y las acciones puede, con el tiempo – y la cadencia – transformar la cultura..

Los miembros del equipo pueden discutir sobre los problemas y las situaciones del equipo, al tiempo que comparten sus experiencias e ideas sobre cómo mejorar. Esto ayuda a crear confianza y seguridad sicológica.

2. Las retrospectivas ágiles promueven la colaboración y la buena comunicación

Un apretón de manos que representa la colaboración al interior del equipo

Las retrospectivas crean un espacio seguro donde los miembros del equipo o la organización pueden opinar sobre su modus operandi. Al ofrecer este espacio con regularidad se evidencia un impacto sustancial y positivo en la colaboración entre las personas. Se establece una confianza y, bien orientada, una cultura de la crítica constructiva y el trabajo en equipo.

No en vano, el 14th State Of Agile Report evidencia que las retrospectivas ágiles son la segunda práctica ágil más utilizada (81%) y el incremento en la moral del equipo es considerado uno de los cinco beneficios más claros de adoptar modelos ágiles de gestión.

La realización frecuente de las retrospectivas, combinado con un modelo de gobierno que escucha y toma acción, fortalece la colaboración y la buena comunicación.

3. Las retrospectivas del equipo promueven el respeto por los procesos

Los militares representan el respeto por los procesos y la estructura

No podemos mentir, los desarrolladores de software – y en general los profesionales en carreras afines a la ingeniería de software y la disposición de aplicaciones – no somos amantes de los procesos. O incluso de seguir las reglas porque sí.

Cuando participamos activamente de las decisiones nos comprometemos. Esto promueve el respeto por el proceso y por las decisiones que tomamos como equipo. Incluso si no son decisiones que hubiéramos tomado nosotros mismos.

Este respeto por el proceso y «las buenas maneras» ayuda a una más rápida adopción de modelos como Scrum, o incluso a crear identidad de equipo. En últimas, promueve incrementos en la productividad y fortalece el trabajo en equipo.

4. Las Agile Retrospective son un sistema de alerta temprana

Faro rojo como sistema de detección temprana

Uno de los beneficios más importantes para entornos de alto riesgo es el hecho de que este tipo de reuniones crean un modelo de gestión de riesgos y aseguramiento de la calidad. Una retrospectiva cuenta con un análisis cuantitativo y un análisis cualitativo de los resultados que, de hacerse correctamente, genera un espacio idóneo para la gestión de riesgos y el aseguramiento.

Las retrospectivas le permiten al equipo evaluar qué se hizo bien, y qué no se hizo tan bien, y en ese sentido atacar en la fuente el origen de algunos riesgos y, desde luego, mejorar la calidad que resulta de un proceso maduro.

5. Las retrospectivas promueven la excelencia técnica

Mecánico que realiza una labor con esmero

Hemos hablado de los procesos y el espíritu del equipo. No obstante, las retrospectivas también son un espacio para repensar el resultado técnico. Y no me refiero con esto a las funcionalidades del producto. Me refiero a cómo se ha desarrollado el resultado y qué mejoras – refactor – podemos evaluar para garantizar un mejor resultado.

En últimas, ;a excelencia técnica es el resultado de revisar y valorar las «formas» y los «modelos» que hemos utilizado para resolver un determinado proceso o una necesidad puntual. Las retrospectivas le permiten al equipo, en un espacio seguro, discutir sobre aquellas cosas de las que no se siente orgulloso – técnicamente – y que, en el futuro pueden ser fuente de problemas.

Estructura de una reunión retrospectiva ágil

¿Cómo es la estructura de una reunión de estas? ¿Qué actividades podemos realizar? Acá te cuento cómo y te dejo algunos ejercicios que puedes realizar para sacar el mayor provecho de este tiempo.

Infrografía sobre la estructura de una reunión retrospectiva

La reunión retrospectiva se puede estructurar en 5 – a veces 6 pasos. Como sigue:

Momento 1: Preparación, apertura o bienvenida

Durante este tiempo, el moderador o facilitador establece el tono de la reunión. Por ejemplo, si venimos de un buen ciclo con buenos resultados, es un tiempo de celebrar sin olvidar que podemos mejorar. Sin embargo, si venimos de un ciclo de malos resultados o promesas incumplidas, es momento de reflexionar sobre nuestros errores o incluso, aquellas cosas que nos hicieron suponer en el pasado que todo iba a ser mejor. El tono definirá el resto de la reunión. Pero recuerda ¡no estamos reunidos para señalar culpables! Somos un equipo. Estamos reunidos para buscar soluciones y oportunidades de mejora.

Momento 2: Métricas y valoración objetiva

Una vez establecido el contexto, es momento de ver la realidad. Los datos son, nuestro mejor aliado para centrar la discusión en los hechos y los resultados y menos en las personas y las opiniones subjetivas. A esta parte de la reunión la llaman en Scaled Agile: análisis cuantitativo. Si estás usando otras prácticas como velocidad o densidad de defectos, es buen momento para presentar esos datos – y sus históricos.

Momento 3: Discusión y comprensión de lo ocurrido

Llega el momento de discutir. ¿qué paso? ¿cómo percibimos el ciclo? ¿fue uno bueno? ¿fue uno malo? ¿qué falló en nuestras suposiciones y planes? ¿qué funcionó? Para la última pregunta a resolver dejaría el ¿por qué? Todos nosotros necesitamos construir una estructura para justificar los resultados. Si saltas a esta pregunta desde el inicio, todos intentarán justificar su respuesta con una historia que es, muchas veces, subjetiva y no necesariamente conectada a los datos[4]En el libro «The Code of the Extraordinary Mind«, Vishen Lakhiani hace referencia al término «meaning making machine» en referencia a nuestro cerebro. Como facilitador, te recomiendo mitigar la influencia de este comportamiento humano..

Momento 4: Decisiones en función de la mejora del equipo y su productividad

Con la discusión llega el entendimiento, o al menos una visión unificada del grupo de lo que ha sucedido y es la oportunidad perfecta para opinar sobre las oportunidades de mejora y las acciones puntuales que podemos tomar como equipo para mejorar.

Y, permíteme una recomendación para el momento 4, no permitas que el equipo tome demasiadas decisiones. Si un equipo se compromete con demasiados cambios, tal vez es imposible de determinar en el futuro, qué acciones realmente hicieron la diferencia.

Toma dos o tres decisiones sobre cómo mejorar durante el siguiente ciclo.

Momento 5: Conclusiones

Desde luego, podrás imaginar que algunas reuniones son muy intensas. Es momento de bajarle el tono y llevar de nuevo al equipo al contexto de mejora continua. Y por lo tanto, recuérdale siempre al equipo que nada es personal y toda crítica es contenida en el equipo con la intención de mantenerla privada y enfocada en la mejora.

Momento Extra: Evaluación de resultados previos

Muchas veces es prudente recordar con el equipo decisiones previas de otras retrospectivas ágiles. Y entonces, el equipo construye un mayor entendimiento y conciencia sobre el impacto de sus propias decisiones de mejora. ¿Acaso las decisiones de la iteración inmediatamente anterior han funcionado? ¿Aportaron a la productividad como esperábamos o no?

Herramientas prácticas para una buena retrospectiva ágil

Desde luego, existen cientos de prácticas y ejercicios que podemos hacer para cada uno de los momentos de la reunión. Acá te dejo una lista de las tres que más me gustan – y mejores resultados me han dado con mis equipos.

1. ESVP

Para la etapa de preparación me gusta realizar una actividad conocida en inglés como ESVP – Explorador, Comprador (Shopper), Vacacionista, Prisionero. El objetivo es que cada uno de los asistentes evalúe su disposición y perspectiva de la reunión. Estas «posiciones» son:

  1. Explorador: Una persona que está dispuesta a aprender. Tiene un espíritu orientado al crecimiento personal y del equipo.
  2. Comprador: Al igual que ocurre como cuando entras a un almacén buscando algo. No estás dispuesto a pasar por cada estante viendo «que encuentras». No todo lo ves como algo útil o necesario. Por lo tanto, como comprador evalúas qué te gusta y con qué te quedas.
  3. Vacacionista: Cuando estás en esta posición, realmente estás escapando de otras responsabilidades. Eso quiere decir que, la retrospectiva es un descanso de otras cosas. Por lo tanto, tu intención de colaborar o esforzarte es prácticamente nula.
  4. Prisionero: No sé qué tanta explicación requiera esta posición. Pero si el vacacionista está escapando de otras responsabilidades, el prisionero no pudo escapar y está obligado a participar.

Cabe anotar que esta técnica es anónima.

2. Métricas estándar

Tablero con el resultado de una Starfish durante el cierre de un curso
Esta es la fotografía de una Starfish realizada al final de alguno de mis cursos… la verdad ni recuerdo cual.

Desde el inicio del trabajo con el equipo, me gusta establecer un conjunto de métricas e indicadores que nos permitan luego mejorar. No en vano existe el refrán «lo que no se mide, no se puede mejorar». En este sentido, he definido un conjunto básico de métricas y un artículo completo al respecto.

Estas métricas me gusta graficarlas siempre de manera histórica. Es decir, como una secuencia de valores. Los invito a leer mi artículo sobre métricas ágiles.

3. Starfish o técnica de estrella de mar

Esta es, por mucho muchísima, mi favorita. Y es que, no solo es una herramienta poderosa, es profundamente simple. El objetivo es invitar a los miembros del equipo – o los participantes de una actividad en general a presentar sus ideas y feedback de dicha actividad. Para hacerlo, deben asociar su idea a una de las categorías siguientes:

  1. Keep / Mantener: Es algo que les ha gustado y sienten que ha aportado a la actividad. Es algo que consideran, se debe mantener en futuras actividades.
  2. Stop / Dejar o detener: Por el contrario, las ideas o comentarios dejados en esta categoría representan cosas que no gustaron o que deberían suspenderse porque no aportan valor a la actividad.
  3. Start / Empezar: En esta categoría incluimos las cosas que nos gustaría empezar a hacer o que hicieron falta en la actividad.
  4. Less / Menos: Son herramientas, actividades o técnicas que tal vez se utilizaron o hicieron de más. Por ejemplo: «menos reuniones de seguimiento» o «menos sesiones de trabajo en pares», podrían ser ejemplos.
  5. More / Más: Al contrario que Less, esta categoría significa que se desea más de algo, de una actividad o una actitud, o más de una técnica. Significa profundizar o hacer más de algo.
  6. Kudos: Esta es una categoría para resaltar la labor de alguien o felicitar a alguien o a algo. Es vital para mantener claro que, más allá de las dificultades propias del trabajo, siempre hay espacio para reconocer la labor del equipo, la empresa o alguna persona.

Otros recursos valiosos para realizar retrospectivas

Desde luego que existen muchísimas herramientas para realizar buenas retrospectivas y mantener el foco en lo importante. Acá te dejo una lista de herramientas útiles y sitios con ejemplos de otras actividades que puedes realizar.

Errores más comunes al implementar la práctica de retrospectivas ágiles

Para terminar, dejo el artículo con algunos de los errores y problemas más comunes y propensos a ocurrir durante las reuniones retrospectivas.

  1. Olvidar el propósito de la reunión. El objetivo es mejorar, y para hacerlo, debemos discutir las cosas profundas y no solo los síntomas superficiales. Por eso, dentro de la estructura de reunión, en el momento de «preparación» es prudente establecer el objetivo.
  2. Tomar demasiadas decisiones. Las decisiones o planes de acción no son malos. Pero si son demasiados puede llevar a una parálisis o incluso el caos. Los cambios y las acciones de mejora se deben introducir de a poco, para garantizar que el equipo transita a través de su propio proceso de crecimiento y no intenta dar saltos cuánticos.
  3. No contar con las herramientas para promover la discusión. Este es un error típico de los facilitadores inexpertos, llegar a la reunión sin suficiente preparación ni claridad sobre las herramientas a utilizar. Sin herramientas, la discusión puede ser pobre o, peor, desorganizada. Un buen facilitador no asume el éxito de cada evento o actividad y se prepara para «llevar» al equipo.

Comparte tu experiencia

Me gustaría conocer su experiencia durante reuniones retrospectivas ágiles. Me encantaría conocer qué les ha funcionado y qué no. A los mejores – o más divertidos – comentarios, prometo hacerles llegar un regalo -digital.

No dejen de hacer las retrospectivas, y sean tan comprometidos con ellas como lo son con una sesión de planificación o una sesión de refinamiento del backlog. El éxito de los equipos verdaderamente ágiles es que no se detienen y siempre quieren mejorar.

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Comentarios y notas del autor[+]

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Alberto Dominguez
Liderando equipos desde la teoría hacia la entrega real y sostenible de productos y servicios innovadores de TI.
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