Hyperagil oder hyperagil

Teilen!

Was bedeutet hyperagil? Obwohl es sich nicht um einen neuen Begriff handelt, erkläre ich hier die Einzelheiten dieses Konzepts und was es für Organisationen bedeutet, die eine vollständige Entwicklung der Kultur erreichen wollen.

Hyperagilität: Ein weiteres Modewort?

Beweglichkeit - oder wendig ist ein Begriff, den es schon seit mindestens 20 Jahren gibt. Und ich muss zugeben, dass, obwohl viel darüber geschrieben wird, sich im Laufe der Zeit wenig entwickelt hat. Agilität lässt sich ganz einfach als "sich wieder mit einfachen Werten verbinden" beschreiben:

  1. Zusammenarbeit und Teamwork sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, die versuchen, menschliche Interaktion vorzuschreiben, als ob wir Automaten wären.
  2. Ergebnisorientiertes Arbeiten, mehr als Management und Dokumente - was nützen all die Dokumente und Arbeitsnachweise, wenn es keine wertvollen Ergebnisse gibt?

Agile entstand offiziell in den frühen 2000er Jahren und artikulierte diese Werte im Kontext der (damaligen) Softwareentwicklung in kleinen Arbeitsgruppen. Und obwohl die Werte weit gefasst und allgemein gehalten waren, waren die Modelle, die diese Werte in gewisser Weise vertraten oder erläuterten, auf kleine Arbeitsteams ausgerichtet.

Kontext und Umfang der hyperagil

Agilität kam ursprünglich in nicht-linearen oder iterativen Arbeitsmanagementmodellen zum Ausdruck, wie z.B.: Donde XP, Scrum und DSDM. Alle diese Modelle schlugen jedoch Änderungen an den Arbeitsschemata in SW-Entwicklungsteams vor. Daher heißt das agile Manifest offiziell: "Manifest für agile Softwareentwicklung".

Um den Kontext der Agilität - wie sie definiert wurde - zu verstehen, erlaube ich mir eine kleine Analogie. Stellen wir uns vor, dass unser Unternehmen, in dem wir arbeiten, ein Formel-1-Team ist.

Agiles Team: Formel Eins

Zeichnung eines Formel-1-Wagens als Analogie zu einem wendigen Team

Was ist das Ziel eines Formel-1-Teams? Rennen gewinnen, so viele Rennen wie möglich, um die Meisterschaft zu gewinnen. Das Ziel, "Rennen zu gewinnen", bedeutet jedoch für viele: der Schnellste zu sein.

Erster Fehler: Verwechslung von Wendigkeit und Geschwindigkeit

Wenn Sie ein Formel-1-Fahrer sind und Ihr Team Ihnen über Funk sagt: "Wir müssen schneller fahren", dann können Sie nur annehmen, dass Sie etwas mehr Gas geben müssen und dass wir mit der gleichen Strategie, aber "schneller fahren", besser fahren werden. Die Wahrheit ist, dass diese "Schneller-gehen"-Strategie nur das Risiko erhöht.

Agilität wird aus einem einfachen Grund mit Geschwindigkeit verwechselt. Wenn Sie derjenige sind, der die Zielflagge schwenkt, ist aus Ihrer Sicht derjenige, der zuerst ankommt, der "Schnellste". Das Ergebnis einer einfachen Gleichung aus Zeit mal Entfernung.

Der Sieg ist jedoch eine Kombination aus Geschwindigkeit, Beschleunigung, Fahrweise, Boxenmanagement des gesamten Teams, Abstimmung des Einzelwagens, Material, Kraftstoffverbrauch, Reifen usw. usw. usw. Für den Mann mit der karierten Flagge lautet die einfache Antwort "am schnellsten", aber für die Eingeweihten ist die Gleichung nicht so einfach.

Agil zu sein bedeutet einen völligen Strategiewechsel im Gegensatz zu einer traditionell ausgerichteten Organisation.

Zweiter Fehler: Ein besserer Motor macht Sie nicht unbedingt beweglicher.

Vereinfachtes Motorensymbol - ähnlich wie eine Kontrollleuchte auf dem Armaturenbrett eines Fahrzeugs - als Analogie

Ein weiterer Fehler besteht darin, zu glauben, dass es ausreicht, nur den Motor des Fahrzeugs auszutauschen. Natürlich kann eine Aufrüstung des Fahrzeugmotors kurzfristige Vorteile bringen, aber das ist wie ein Autowechsel. Der Fahrer muss sich an den neuen Motor gewöhnen und ihn beherrschen, um "das Beste aus ihm herauszuholen". Auch die Boxencrew muss trainieren und sich an den neuen Motor und seine Eigenheiten gewöhnen. Und schließlich muss das gesamte Team seine Rennstrategie an diese neuen Möglichkeiten anpassen.

Mit anderen Worten: Ein Wechsel des Motors muss mit einer neuen Strategie einhergehen. Das Gleiche gilt für Änderungen an der Ausrüstung - neues Personal, neue Infrastruktur usw.

Agilität hat mehr mit Anpassung als mit Geschwindigkeit zu tun. Wenn sich also etwas im System ändert - wir nennen dies eine systemische Sichtweise - ist es entscheidend, die Auswirkungen der Änderung auf die anderen Elemente des Systems zu bewerten und natürlich zu versuchen, diese Änderung zum Nutzen und Wohl aller zu bewältigen.

Dritter Fehler: Was im kleinen Maßstab funktioniert, funktioniert nicht immer im großen Maßstab.

Der letzte Fehler besteht darin zu glauben, dass das, was für einen funktioniert, auch für alle gilt. Der Kontext ist entscheidend. Unter Disziplinierte AgilitätEiner der Leitwerte ist "der Kontext zählt". Wir können zwar Governance-Modelle aufstellen, aber wir können nicht davon ausgehen, dass eine Sache für alle funktioniert. Es gibt keine "Einheitsgröße".

Scrum zum Beispiel ist ein hervorragendes (unvollständiges) Modell für Teamarbeit. Das bedeutet aber nicht, dass eine ganze Organisation in Scrum-Teams arbeiten und eine Scrum-Meister und eine Produktverantwortlicher. Dabei wird einfach der Kontext einer komplexeren Organisation außer Acht gelassen.

Wenn ich ein Team von 5 oder 6 Personen habe, kann ich ebenfalls Teamaktivitäten durchführen. Aber wenn ich 100 oder 120 Teams habe, kann ich nicht davon ausgehen, dass dieselben Koordinierungsereignisse und dieselben Kommunikationsmodelle funktionieren werden.

Was also ist Hyperagilität oder hyperagil?

Nun, wie bei einem Formel-1-Team geht es bei der Flexibilität nicht nur darum, den Motor zu wechseln. Bessere Teams erfordern bessere Inputs, bessere Organisationen, mit denen sie in Kontakt treten können, und eine Veränderung der organisatorischen DNA.

Stellen Sie sich eine Organisation vor, die im IT-Bereich alle möglichen betrieblichen Probleme hat. Eine Organisation, in der, wie in vielen anderen Unternehmen heutzutage, das Geschäftsempfinden, d. h. die Nicht-IT-Bereiche, von der IT vernachlässigt und schlecht bedient werden - das passiert natürlich nie, oder?

Stellen Sie sich nun vor, dass der IT-Bereich von heute auf morgen 100% effektiv und ohne technische Schulden ist - Dinge, die erledigt werden müssen.

Wenn man bedenkt, dass das Unternehmen einige Tage oder vielleicht Wochen lang nicht weiß, wie es weitergehen soll. Sie weiß vielleicht nicht einmal, wie sie diesen neuen "Motor" nutzen kann. Aber nach einigen Wochen wird es sicherlich einen Weg finden, diese "neue Realität" zu nutzen - ein Ausdruck, der in Zeiten von Pandemien berühmt geworden ist - und das Unternehmen selbst wird hyperagil werden.

Hyperagilität oder Hyperagilität ist nichts anderes als die Einbindung agiler Werte in die Kultur und das tägliche Leben der Organisation. Mit anderen Worten, hyperagil ist dasselbe wie organisatorische Agilität.

Warum ist das hyperagile Konzept so wichtig?

Nun, Hyperagilität oder hyperagil ist ein Begriff, den Sie sicherlich immer häufiger hören werden. In dieser ständigen Dynamik der Erneuerung von Konzepten und der Anpassung von Modellen müssen neue Begriffe auftauchen, um komplexere Konzepte zu umrahmen.

Hier haben wir diesen Begriff bereits gelöst. Ich persönlich verwende den Begriff nicht oft und bevorzuge etwas Verständlicheres wie "organisatorische Agilität" oder "organisatorische Skalenagilität".

Teilen!

Alberto Dominguez
Alberto Dominguez

Führung von Teams von der Theorie bis zur tatsächlichen und nachhaltigen Bereitstellung innovativer IT-Produkte und -Dienstleistungen.

Artikel: 37

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

de_DE