Hyperagile o hiperagilidad

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¿Qué significa hyperagile o hiperagilidad? Aunque no es un término nuevo, acá te explico los detalles sobre este concepto y lo que implica para las organizaciones que desean alcanzar una completa evolución de la cultura.

Hiperagilidad: ¿Otro buzzword?

La agilidad – o wendig en inglés – es un término presente por al menos 20 años. Y debo admitir que, aunque se escribe mucho al respecto, es poco lo que ha evolucionado en el tiempo. La agilidad la podemos describir de manera simple como un «reconectar» con valores simples como:

  1. La colaboración y el trabajo en equipo, por encima de los procesos y las herramientas que intentan prescribir la interacción humana como si fuéramos autómatas.
  2. El trabajo orientado a resultados, por encima de la gestión y los documentos – ¿de qué sirve tanto documento y tanta evidencia del trabajo, si no hay resultados valiosos?

La agilidad surgió oficialmente al inicio de la década del 2000 y planteaba estos valores dentro del contexto del desarrollo de software (de la época) con pequeños grupos de trabajo. Y, a pesar, de que los valores eran amplios y generales, los modelos que de alguna manera representaban o exponían esos valores, se suscribían a pequeños equipos de trabajo.

Contexto y escala de hyperagile

La agilidad se expresó en su origen, en modelos de gestión del trabajo no lineales o iterativos, como: Donde XP, Scrum y DSDM. Sin embargo, todos estos modelos planteaban modificaciones a los esquemas de trabajo en equipos de desarrollo de SW. De ahí que el manifiesto ágil se llame oficialmente: «Manifesto for Agile Software Development".

Para comprender el contexto de la agilidad – como fue definida – espero me permitas una pequeña analogía. Imaginemos que nuestra empresa – donde trabajamos, es un equipo de Fórmula Uno.

Equipo Ágil: Fórmula Uno

Dibujo de monoplaza tipo fórmula uno como analogía de un equipo ágil

¿Cuál es el objetivo de un equipo de fórmula uno? Ganar carreras, tantas carreras como sea posible para ganar el campeonato. No obstante, este objetivo de «ganar carreras» para muchos significa: ser el más veloz.

Primer error: Confundir la agilidad con velocidad

Si eres un piloto de fórmula uno y por radio tu equipo te dice «necesitamos ir más rápido», lo único que puedes suponer es que has de presionar un poco más a fondo tu acelerador y que, con la misma estrategia, pero «corriendo más», vamos a ir mejor. La verdad es que esta estrategia de «ir más rápido» solo incrementa el riesgo.

La agilidad se confunde con velocidad por una sencilla razón. Si tu eres quien ondea la bandera a cuadros, desde tu perspectiva, el primero en llegar es el «más rápido». Resultado de una simple ecuación de tiempo por distancia.

Sin embargo, la victoria es una combinación de velocidad, aceleración, conducción, manejo en zona pits de todo el equipo, configuración del vehículo monoplaza, materiales, uso del combustible, las gomas, etc. etc. Para el de la bandera a cuadros, la respuesta simple es «más veloz», pero para los que saben, la ecuación no es tan simple.

Ser ágil plantea un cambio total de estrategia frente a una organización tradicionalista.

Segundo error: Mejor motor no necesariamente te hace más ágil

Ícono simplificado  un motor - similar a un testigo en un tablero de un vehículo - como analogía

Otro error es pensar que sólo cambiando el motor del auto es suficiente. Desde luego, mejorar el motor del auto puede traer beneficios de corto plazo, sin embargo, es como cambiar de auto. El piloto debe acostumbrarse y dominar el nuevo motor para sacar «el máximo provecho». Así mismo, el equipo en zona de pits debe entrenarse y acostumbrarse a este nuevo motor y sus particularidades. Y en últimas, el equipo completo debe ajustar su estrategia de carrera en consecuencia con estas nuevas capacidades.

Es decir, el cambio de motor debe acompañarse de una nueva estrategia. Y lo mismo ocurre con el cambio de cualquier elemento del equipo – nuevo personal, nueva infraestructura, etc.

La agilidad habla más de adaptación que de velocidad, por lo tanto, cuando algo cambia en el sistema – llamamos a esto, visión sistémica – es fundamental evaluar el impacto del cambio en los demás elementos del sistema y, desde luego, buscar hackear dicho cambio en pro de los resultados y el bienestar de todos.

Tercer error: Lo que funciona a pequeña escala no siempre funciona a gran escala

El último errores es pensar que lo que funciona para uno, funciona para todos. El contexto es fundamental. En Disziplinierte Agilität, uno de los valores rectores, es «el contexto importa». Y es que, si bien podemos establecer modelos de gobierno, no podemos suponer que algo funciona para todo. No hay un «one-size-fits-all".

Por ejemplo, Scrum es un excelente modelo (incompleto) de trabajo en equipo. Pero no por eso toda una organización debe trabajar en equipos Scrum y tener un Scrum-Meister y un Produktverantwortlicher. Eso simplemente desconoce el contexto de una organización más compleja.

Así mismo, si tengo un equipo de 5 o 6 personas, puedo hacer actividades propias de equipo. Por si tengo equipos de 100 o 120, no puedo asumir que los mismos eventos de coordinación y los mismos modelos de comunicación van a funcionar.

Entonces ¿qué es la hiperagilidad o hyperagile?

Bueno, como el equipo de fórmula uno, ser ágil no es solo cambiar el motor. Mejores equipos requieren mejores insumos, mejores organizaciones a las cuales conectarse y un cambio en el ADN organizacional.

Imagina una organización con todo tipo de problemas operativos en su área de TI. Una organización, como muchas existen hoy, donde el sentir del negocio, es decir, las áreas que no son de TI, se siente abandonado y poco atendido por el área de TI – ¿claro, nunca pasa esto verdad?

Ahora, imagina que de la noche a la mañana, el área de TI es 100% efectiva y sin deuda técnica – cosas pendientes por hacer.

Si lo piensas, por unos días o tal vez semanas, el negocio no sepa como proceder. No sepa siquiera cómo sacar provecho de ese nuevo «motor». Pero al cabo de unas semanas, seguramente encontrará la manera de sacar provecho a esta «nueva realidad» – expresión que se hizo famosa en tiempos de pandemia – y el negocio mismo se convierta en hyperagile.

La hiperagilidad o hyperagile no es otra cosa distinta a la incorporación de los valores ágiles dentro de la cultura y la cotidianidad de la organización. En otros términos, hyperagile es lo mismo que agilidad a escala organizacional.

¿Por qué es importante el concepto hyperagile?

Bueno, la hiperagilidad o hyperagile es un término que seguramente empezarás a escuchar más y más seguido. En esta dinámica continua de renovar conceptos y ajustar modelos, nuevos términos han de aparecer para enmarcar conceptos más complejos.

Acá ya resolvimos este término. Que en lo personal no uso mucho y prefiero algo más entendible como «agilidad organizacional» o «agilidad a escala organizacional».

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Alberto Dominguez
Führung von Teams von der Theorie bis zur tatsächlichen und nachhaltigen Bereitstellung innovativer IT-Produkte und -Dienstleistungen.
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