Si eres ágil, no necesitas directores de proyecto

Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a qué me refiero. Con el auge desmesurado de “la agilidad” es fácil encontrar todo tipo de implementaciones que evidencian el desconocimiento de la dinámica organizacional. No en vano alguien dijo el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura. Sin embargo, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

Dirección de proyectos = burocracia

Agilidad es una mentalidad, un “nuevo” paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos “tradicional” no está en contraposición, ni es detractora de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente de la planificación anticipada y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos. Eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la “Agilidad” no es necesariamente Caos y Anarquía, la “Dirección de Proyectos” no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se necesitan directores de proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de “somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto”.

Por encima de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular - como lo hacen la mayoría -, es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

1. Naturaleza del proceso productivo

Lo primero y lo más importante, hay que tomarse el tiempo para validar la naturaleza de los retos y el entorno en el que trabaja el director del proyecto. Comprender la diferencia entre entornos complejos adaptativos o entornos altamente predecibles.

Es clave responder a esta pregunta con base en la realidad y no en el deseo. Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país.

• ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña?
• ¿En qué medida puede predecir cómo va a responder su competencia?
• ¿Cuáles son los temas clave que pudieran surgir durante los debates?
• ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato?
• ¿Es factible anticipar de alguna manera cómo va a responder los potenciales votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad no son lo mismo. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

2. Escala del proceso productivo

Otro factor a considerar es la escala. No importa cuánto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y auto-organizada?

Casi todos los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufren ante la escala. Inevitablemente requieren intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta central en este tema es ¿quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo si se elimina el cargo de director de proyecto? ¿Cómo han de gestionarse los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

3. Talento disponible

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para auto-gestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de auto-gestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío.

A veces, para lograr que el talento esté “en modo auto” (auto-gestionado, auto-organizado y auto-regulado) se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas costoso para la moral y la transformación.

Indiferente al paradigma el talento siempre requiere de una evaluación y un plan para alcanzar el alto desempeño.

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de “agile” también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.