Proyectos: El síndrome del glotón

Voy a decirlo sin rodeos, el mundo académico de los proyectos tiene un error, un error grave y doloroso: suponer que todo proyecto debe ser ejecutado si este es estratégico y si se cuenta con los recursos financieros. ¡Tremenda estupidez!

Para aclarar mi punto, voy a usar un ejemplo de los que me gusta usar en mis clases. Suponga que usted es una persona antojada, que disfruta la buena comida y es de paso todo un glotón. Un día, con la billetera llena de dinero, visita su restaurante preferido y se da cuenta que no puede decidir entre sus cinco (5) platillos favoritos. En ese momento piensa: “Tengo el dinero y es lo que quiero. Voy a comprarlos y comerlos todos”.

Usted dirá, ¿pero qué demonios tiene en la cabeza? Lo único que va a lograr al final del día es tener indigestión y probablemente un montón de comida desperdiciada.

Esta situación me recuerda mucho al portafolio de varias compañías a las que he apoyado. Portafolios de 15, 20, 30, 50 mega proyectos - algunos tienen más de 1500 componentes en el portafolio. Suena interesante, suena a un verdadero reto. La realidad es que la mayoría sufre de lo que llamo “el síndrome del glotón”.

El origen del problema

El problema casi siempre está en la mentalidad: “el dinero lo compra todo”. Es una visión heredada del modelo neoliberal y capitalista que busca a toda costa maximizar el retorno sobre la inversión. Si una empresa tiene capital y muchos retos debería, sin dudar, ejecutar muchos proyectos.

Suena lindo en teoría pero es un verdadero problema en muchos contextos. Uno de ellos es el contexto de los proyectos de tecnología.

Somos los mismos

Aunque no es un problema exclusivo del mundo tecnológico, voy a usarlo de ejemplo. De forma tácita, muchos directores de proyecto, directores de programa e incluso roles más estratégicos dentro de las PMO y EPMO insisten en este paradigma: los proyectos sometidos al famoso triángulo de hierro suponen una lógica incontrovertible:

1. Los estrategas definen qué quieren lograr.
2. Los expertos dicen cómo se puede lograr.
3. Alguien - interno o externo - estructura un plan.
4. A esto se le pone un precio - en dinero casi siempre.
5. Si todas las partes están de acuerdo, se inicia la ejecución.

En principio, es sencillo y correcto. Si el problema es de capacidad, podemos subcontratar (¿si dije en teoría?). Esta aproximación tiene varios supuestos incorrectos, cada uno de ellos podría dar para un artículo completo. En este artículo hablaré del problema que plantea el dinero como medio para conseguir los demás recursos.

En tecnología nos gusta suponer, como en los proyectos, que si hay dinero entonces hay gente. Nada más alejado de la realidad. La crisis global por la falta de talento en áreas de TI es incuestionable. No hay talento para el área de tecnología. Repito, no hay suficientes personas buenas para trabajar en nuestras áreas.

La verdad es que los proyectos no pueden solo salir a contratar. En Colombia, por ejemplo, ya hay empresas que acaparan el mercado y los buenos elementos. Y no solo me refiero a buenos salarios, estas empresas recurren a hermosas oficinas con diseño de vanguardia, a buenas ubicaciones rodeadas de comercio, restaurantes o incluso bares. Algunas realizan actividades simples como capacitaciones, o actividades para prevenir el estrés y la fatiga como el yoga. Otras van más allá y realizan cierres al final de la semana, asados y hasta planes de vacaciones para sus empleados.

Pero la mayoría de las empresas no tiene manera de competir en este frenesí de perks. ¿Si esto es cierto, qué hacemos entonces aceptando proyectos para los cuales no tenemos capacidad de ejecución? Alguien diría que siempre se puede subcontratar. ¿Acaso no está leyendo? Si las empresas sufren para conseguir personas calificadas para contratarlas como empleados, ¿qué tan probable cree usted que una fábrica, cuyo modelo competitivo está basado casi siempre en el precio, obtenga los recursos que su empresa no pudo? ¿Acaso tienen una fórmula secreta para atraer talento?

La respuesta es simple, no lo van a conseguir, van a buscar personal poco calificado que de una forma u otra sea capaz de “completar las tareas asignadas”. En muchos casos contratarán personas en otras latitudes donde las condiciones laborales no son equiparables y por lo tanto la tarifa sea mucho menor - India y más recientemente Venezuela. Digno de una gran economía global.

Al final, los proyectos terminan compitiendo por el tiempo de las personas. Las personas que son casi siempre las mismas que apoyan la operación. Aunque no nos guste aceptarlo, tener el dinero para ejecutar los proyectos no significa que tenemos la capacidad de ejecutarlo.

¿Qué hacer?

Lo primero y lo más importante es ser sinceros. Muchas veces tener métricas de desempeño de los proyectos separadas de las métricas de desempeño en la operación son un disparo al pie.

El incremento en la carga laboral asociada al mantenimiento y la operación de la infraestructura de TI no puede seguir siendo un tema separado del portafolio. Cualquier impacto en la carga operativa afectará el desempeño de los proyectos. Indicadores aislados solo evidenciarán que los proyectos sufren y se retrasan. La realidad puede ser que nuestra operación requiere más esfuerzo y nuestra capacidad de ejecución del portafolio se limita. Es bueno encontrar y estudiar este impacto.

Algunas recomendaciones:

• Técnicas para medir la demanda y planificar la capacidad instalada.
• Aceptar que las fábricas no resuelven del todo el problema y que se someten a las mismas reglas de mercado frente al talento.
• El salario económico es una buena manera de atraer talento, pero no de retenerlo. Evaluar alternativas para el salario emocional.
• Iniciar proyectos que pueden ser habilitadores en el futuro de atraer talento. Los sistemas legados, por ejemplo, son como un espantapájaros para el talento joven. Proyectos de renovación tecnológica que, seguramente no son fáciles de evaluar como caso de negocio, pueden significar la supervivencia en unos años de las empresas.
• Participe de la comunidad. Si algo le gusta al talento es que las empresas participen activamente de la comunidad y el crecimiento de todos. Esta cultura de crecimiento crea un “flujo” que en últimas favorece a empleados y empleadores.
• Si usted hace parte de la PMO, deje de pensar que la operación es “otro tema”. Lejos de intervenir en la operación, ayude a redondear los indicadores de desempeño general - no solo proyectos.

Modelos de gestión de TI

El problema ha evolucionado y crecido tanto que los modelos de gestión más innovadores no hablan de proyectos y operación por separado. En muchos casos, estos modelos eliminan los roles mediadores - como el rol de “Transition Manager” y promueven equipos orientados a las cadenas de valor - un concepto de arquitectura empresarial.

Modelos como ITIL (v4) y Scaled Agile Framework, por nombrar los dos más conocidos, proponen maneras diferentes de organizarnos y gestionar la operación y los proyectos. Es nuestro deber como líderes de proyecto y de PMO, orquestar esta integración y facilitar que el trabajo fluya en los equipos, al tiempo que los beneficios - pocos o muchos - se materializan.

¡No es una tarea simple pero tampoco imposible!

Gestionar la demanda

Al igual que el glotón, las organizaciones, y en su representación más estratégica las (E)PMO, deben priorizar de forma constante y decidir con agilidad dónde invertir los recursos y sobre todo, el tiempo de las personas. El dinero no es igual a tiempo de las personas y no es lo mismo una persona asignada 100% a un equipo que 100% a cinco proyectos.

El trabajo en llave con la operación y las áreas de talento humano es fundamental. Es importante aceptar el problema existente y proponer soluciones pensando en las personas y no solo en el capital.