PMO: Evolucionar o morir

Muchas Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) requieren con urgencia un proceso de evolución que les permita demostrar su valor para la empresa en un contexto cada vez más competitivo y dinámico. Construir un entorno de trabajo y gestión bajo una mentalidad ágil, y la apropiación de nuevas prácticas a nivel tanto de equipo como estratégico es imperativo.

Propósito

Las PMO son estructuras organizacionales que, de forma centralizada o no, contribuyen a la entrega de beneficios (valor para el negocio) por parte de los proyectos. Más allá de las buenas prácticas y “el debido proceso”, estas estructuras deben trabajar por fortalecer la realización de la estrategia - una forma elegante de decir que las cosas que ideamos para nuestras organizaciones se hacen realidad. Al tiempo, las PMO deben permitir la validación temprana, oportuna y constante de dichos beneficios a través de la gestión de los riesgos y la verificación de los supuestos y otros elementos del contexto. Algo así como pasar del dicho al hecho y validar de forma temprana los resultados.

¿Por qué fracasan las PMO?

Muchas PMO, y amigos directores de PMO, enfocaron sus esfuerzos en lo que hace algunos años acuñé como la “procesificación” de los proyectos. En un afán de estandarizar la ejecución de los proyectos corrieron a implementar herramientas, formatos, protocolos y procedimientos para cuanta cosa se les podía ocurrir. En mal momento llegaron muchos de ellos al PMBOK y a interpretar un compendio de buenas prácticas como una “metodología estricta”.

Lejos de debatir si tener procesos estándar aportan o no a los proyectos, recordemos que antes de las PMO los proyectos se ejecutaban y completaban de alguna manera. Para bien o para mal, es innegable que los proyectos han existido mucho antes de las PMO y que muchos de ellos lograron excelentes resultados.

Por lo tanto, las PMO cuya promesa de valor se centró exclusivamente en estandarizar la ejecución de los proyectos hoy ya no existen o se enfrentan a la extinción.

¿Qué tantas versiones de la metodología podemos generar antes de entender que ya no estamos aportando valor? ¿Acaso los proyectos no se ejecutaban antes de existir las PMO? ¿Qué hacían antes las organizaciones con su estrategia? ¿No existían gerentes de proyecto? ¿Todos los proyectos fracasaban?

El verdadero valor de una PMO debe buscar la validación del portafolio y los proyectos a través de un simple mantra: do the right things right (hacer las cosas correctas de forma correcta).

Origen del problema

En mi humilde opinión existe una dicotomía “Operaciones” y “Proyectos” innecesaria que se sustenta en una visión opulenta de recursos inagotables - que supone que para cada proyecto es posible organizar los recursos y reclutar equipos dedicados - léase dedicados 100%, de otra forma no serían dedicados, ¿o sí? Esta dicotomía ha creado una mala competencia entre los proyectos y la operación por el bien más valioso de toda empresa: las personas, su conocimiento y su tiempo.

Muchas PMO han promovido esta visión bipartita de las organizaciones - con cierta aprobación tácita de instituciones como el Project Management Institute. Bajo esta visión han intentado optimizar “su parte”, fragmentando la empresa y promoviendo la construcción de los famosos silos. Las PMO orientadas a la estandarización, solo agravaron la situación al crear una visión parcial de la realidad basada en “el estado de los proyectos” sin reconocer claramente el estado de la operación y su impacto en la materialización de la estrategia.

Aunque como siempre, este no es un diagnóstico blanco y negro, la realidad es que en la mayoría de empresas las PMO no tienen personas dedicadas a la ejecución de los proyectos. En consecuencia y de forma inevitable, la operación gobierna la disponibilidad y el desempeño de los proyectos.

Las PMO no están llamadas a gestionar la operación, o intervenirla, pero sí a dar visibilidad completa sobre lo que ocurre durante el proceso de realización de la estrategia y la ejecución del portafolio. Ofrecer a la alta dirección y los equipos, información que les permita organizar mejor su trabajo - sea este proyectos u operaciones.

Simples Pasos

Siempre es mejor tener un portafolio de proyectos saludables pero heterogéneos y diversos desde una perspectiva metodológica, que proyectos en crisis, homogéneos y bien estandarizados.

Existen varias metodologías y aproximaciones al rediseño de una PMO. Sin importar el camino a tomar, mi recomendación sería trabajar en tres frentes claros - muy alineado con el modelo de excelencia en proyectos de IPMA y el nuevo acercamiento del PMI al proceso de certificación PMP.

Las personas

• Desarrollar las competencias y habilidades de los líderes a través de programas de entrenamiento y capacitación - que hoy en día pueden ser en línea, remotos y asincrónicos.
• Ofrecer apoyo y coaching a los líderes. Ayudar a los líderes a desarrollarse como coaches de sus propios equipos.
• Establecer las métricas y asistir a los líderes en las mediciones de desempeño. Trabajar conjuntamente con ellos identificando los resultados y fortaleciendo el proceso de mejora continua.

Los procesos y las herramientas

• Evaluar y ajustar los procesos de acuerdo a las necesidades de los proyectos - favorecer y fortalecer los procesos de tailoring por encima del compliance 100% al proceso.
• Aplicar el concepto de MVP - producto mínimo viable - a la metodología. Promover la simplificación de los procesos y las herramientas y apoyar con una base enriquecida de conocimiento, experiencia y “addons metodológicos” a los líderes de los proyectos que así lo requieran.
• Apoyar la transformación cultural y el agilismo a escala organizacional - nótese que ubico este punto en “procesos y herramientas”. Viendo la cultura y los comportamientos como un activo.

Los resultados del negocio

• Retomar la definición de indicadores claros y prácticos en el proceso de la realización de la estrategia.
• Incorporar lado a lado el progreso de los proyectos y el desempeño de la operación para identificar con claridad cómo la operación impacta positiva o negativamente los proyectos.
• Ofrecer esta información de forma abierta, clara y transparente a todas las áreas.

Este sencillo modelo ha sido aplicado con éxito en procesos de maduración y fortalecimiento de PMO en organizaciones diversas de servicios, de sector financiero y de manufactura.

Ha demostrado que la PMO es un valioso aliado en el entendimiento de la estrategia y el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos. Las PMO deben evolucionar.