Cultura y transformación: cuando gestionar ya no alcanza

Las cosas claras desde el principio: si una organización desea sacar el máximo provecho a la tan sonada agilidad organizacional para promover una mentalidad ágil, incluso más allá de los equipos, en entornos complejos y adaptativos, debe considerar desde el inicio y de forma integral la gestión del cambio en el proceso de transformación ágil. Y aquí está el punto que más me interesa: gestionar esa transformación - procesos, roles, estructura - es necesario, pero no es suficiente. En algún punto, la cultura te va a exigir dejar de solo gestionar y empezar a liderar.

Sin Cultura, No Hay Futuro

Siempre es fundamental validar y entender el punto de partida. Una organización que tradicionalmente está orientada a las tareas asignadas, donde la cantidad de horas trabajadas es sinónimo de productividad, y reina la gestión tipo “hoja de cálculo” que pone a individuos y cifras por igual, seguramente sufrirá lo indecible, frustración y mucha ansiedad ante el aparente caos y anarquía que representa la “libertad ágil”.

Los roles y las responsabilidades que delimitan hasta las cosas más simples - como sucedió hace unas semanas con un cliente donde el equipo discutía quién debía reservar las salas de reuniones - son un síntoma, una característica de organizaciones ultraconservadoras que no entienden el concepto de “autonomía en el equipo” ni de “auto-organización”.

Una transformación ágil no implica reestructurar la organización, o cambiar los roles, o trabajar en «células» o «escuadrones». Los reflejos más claros de un proceso de transformación ágil exitoso son: la colaboración, la participación y las ganas de aportar de forma coordinada y alineada a los objetivos de la organización.

Si la palabra «silo» le suena, o es usada con frecuencia en su organización, el problema puede ser la aparente falta de colaboración entre los equipos y las diferentes unidades de negocio de la organización, pero en mi opinión, eso no es más que un resultado de otros temas más complejos.

El Huevo o la Gallina

Los silos se crean por diferentes razones, y en nuestra experiencia, ninguna de ellas está relacionada estrictamente con la estructura de la organización. Por ejemplo, los esquemas de asignación presupuestal o incentivos que promueven la «sana competencia» entre las áreas son en muchas veces el verdadero causante.

La transformación ágil debe promover la colaboración, el aporte libre - y a veces poco estructurado pero desinteresado - entre las áreas y por supuesto, los individuos que las componen. Si la organización tiene «controles» para evitar que eso pase, y que cada área sea tan independiente como sea posible, entonces internamente tiene silos. No importa lo que diga en las reuniones o en los cursos de liderazgo.

Gestión de Cambio

La transformación ágil requiere un cambio cultural, incluso antes de pensar en un cambio estructural. Si la cultura «que queremos crear o promover» no está clara o definida, la estructura solo será una excusa para hacer cambios no orquestados.

Consideraciones

• Recuerde que la agilidad es un cambio de mentalidad, donde todos los individuos se reconocen como fuente de valor, y por tanto pueden aportar de diversas maneras a generar el valor de la organización.
• La gestión del cambio es un proceso clave fundamental de todo proyecto de gran envergadura. Debe ser contemplado desde el primer momento.
• Todo cambio de cultura organizacional requiere un plan. Dicho plan requiere líderes, líderes capaces que representen los valores y principios de esa cultura.
• ¿Los líderes actuales representan esos valores? ¿Los líderes actuales en posiciones de poder comprenden el reto del cambio y pueden alinearse? Si la respuesta a esas preguntas es contraria al plan de cambio, es momento de cambiar de líderes. No intente construir una nueva cultura sin el liderazgo y el ejemplo correcto.
• Cada individuo de la organización se enfrentará al dilema del cambio. ¿Acaso los nuevos valores están alineados con mis intereses personales? ¿Qué gano yo? ¿Cómo me beneficio? La percepción del mundo es subjetiva, y si alguna persona no encuentra un vínculo con el proceso de cambio, seguramente sufrirá como ninguno el proceso interno.
• Los procesos de cambio requieren tiempo, a veces, mucho tiempo. No espere hacer un cambio de cultura de la noche a la mañana.
• Busque apoyo. Muchas personas saben lo que deben cambiar o hacer para ser mejores, curarse de alguna enfermedad o adicción, o incluso mejorar en su trabajo. A pesar de ello, no son capaces de hacerlo de forma autónoma. Coaching y acompañamiento es buena idea cuando el cambio pone en juego el futuro de la organización.

Muchas organizaciones sienten la urgencia de cambiar, de transformarse, es natural en un mundo cada vez más acelerado y competitivo. No deje que la urgencia lo domine, permítase pensar qué valores y principios quiere representar, piense qué tipo de organización (área de negocio o equipo) quiere construir. Recuerde que no todo el mundo quiere lo mismo, así que recuerde que en el proceso, unos se sumarán y otros se alejarán. No se resista a ello.