Le rôle du PMO dans le monde agile

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Quel est le rôle d'un bureau de gestion de projet (PMO) dans le contexte d'une organisation agile ? Dans cet article, j'examine en profondeur l'avenir du PMO dans un monde de plus en plus incertain, changeant et dynamique.

Quel est le rôle d'un bureau de gestion de projet ?

Le PMO est une structure organisationnelle. Toutefois, il peut n'y en avoir qu'un seul et il peut être entièrement centralisé, ou il peut y en avoir plusieurs dans la même organisation, répartis dans différents domaines. Les PMO, pour le meilleur ou pour le pire, ont un domaine spécifique dans les projets - et certains d'entre eux regardent un peu plus loin dans la stratégie avec des instruments conceptuels appelés programmes ou portefeuilles.

Les PMO existent donc pour aider à orchestrer, coordonner et, dans certains cas, diriger les projets au sein de l'organisation ou du secteur. Ils donnent une structure et un sens au cycle de vie du projet, et offrent une visibilité sur l'état d'avancement des projets.

Lorsqu'une organisation a une expérience des projets ou, par exemple, est une organisation axée sur les projets (par exemple, un cabinet d'architectes ou une agence de gestion d'événements), il est possible que le PMO joue un rôle crucial dans le fonctionnement et la prise de décision stratégique de l'organisation. Dans ces situations, où le PMO est proche des niveaux exécutifs (C-Level), nous pouvons trouver le terme Enterprise PMO ou EPMO.

Comment le PMO est-il lié aux projets et aux opérations ?

Dans un monde dichotomique, ou un monde divisé en deux pôles opposés, l'organisation est divisée en deux. D'un côté, nous avons la stratégie et ses projets - en tant qu'instruments de changement et de matérialisation de la stratégie. De l'autre côté, nous avons l'exploitation et ses activités quotidiennes, avec ses indicateurs de productivité et de résultats. Dans ce type de vision, profondément ancrée dans la culture de la gestion de projet, le PMO ne joue que sur un côté et ignore souvent la réalité de l'opération et son impact sur l'avancement des plans stratégiques.

La vision d'un PMO agile

Dans un monde agile, cette dichotomie entre projets et opérations se dissout. Les deux pôles sont unifiés et, mieux encore, subordonnés aux "équipes de travail".

Est-ce que ça a l'air emmêlé ? Ça ne l'est pas !

Le PMO agile a le même objectif que tout PMO, à savoir augmenter les chances que tous les objectifs stratégiques (ou les plus importants) soient atteints. Et en ce sens, ce sont les personnes, organisées en équipes, qui doivent accomplir les tâches, développer les produits et fournir les services.

Un concept qui s'est imposé ces dernières années est celui de Value Streams - que je trouve difficile à traduire avec précision. Si les gens s'organisent en équipes, ces équipes servent presque toujours les flux de valeur. Les équipes travaillent pour soutenir un secteur d'activité ou le développement et l'exploitation d'un produit. Dans ce contexte, nous avons des activités opérationnelles et d'autres activités dédiées à l'intégration de changements et d'améliorations - comme les projets.

Et puis qu'en est-il des projets et de l'exploitation ?

Les deux concepts existent toujours, mais les équipes se concentrent davantage sur la valeur générée par les activités qu'elles réalisent par rapport à un produit ou un service. Les structures conceptuelles des projets continueront d'exister, certaines indépendamment et d'autres diluées dans les activités opérationnelles. Le PMO agile est alors celui qui voit la situation dans son ensemble.

La relation entre le chef de projet et le PMO agile

Quelle est la valeur du PMO pour le gestionnaire de projet ?

Du point de vue du chef de projet, qu'il soit nommé directeur, gestionnaire, administrateur ou coordonnateur de projet, le PMO fournit un service primaire : soutenir le processus décisionnel de la direction grâce à des conseils d'experts et à l'accès aux informations et aux données d'autres projets..

Si nous convenons, aux fins de cet article, que l'objectif fondamental d'un gestionnaire de projet est de mener à bien le projet assigné conformément à ses objectifs tactiques, en répondant aux attentes et en fournissant de bons résultats.Dans ce cas, nous n'avons pas d'autre choix que d'accepter que le PMO a comme objectif objectif principal améliorer le travail du chef de projet.

Les PMO anachroniques dont le seul but est de définir des processus et des formats stricts sont obsolètes et voués à l'extinction. À mon avis, ces PMO ont été conçus pour convertir les gestionnaires de projet les plus enthousiastes en des automates, des personnes sans jugement, dédiées à la prise de notes, à la rédaction de procès-verbaux et à la production de rapports.. Rien ne pourrait être plus éloigné de la pensée, des valeurs et des principes agiles.

Les PMO dont le seul but a été de définir des processus et des formats sont obsolètes et voués à l'extinction.

Dans le monde de l'agilité organisationnelle, le PMO peut jouer un rôle important et devenir un centre d'excellence où les compétences des managers, des SM et des coachs sont améliorées. Il peut également être un centre d'expérimentation pour valider les pratiques ou soutenir les processus de gestion du changement.

Tous les chefs de projet sont confrontés à des défis dans l'exercice de leurs activités de gestion. Le fait de disposer d'un groupe au sein de l'organisation qui nous permet de réfléchir aux défis auxquels nous sommes confrontés ou de partager des expériences qui renforcent notre jugement et, en fin de compte, les décisions que nous prenons au profit de la stratégie et des projets, peut constituer un véritable avantage concurrentiel.

La relation entre l'organisation et le PMO agile

La transformation numérique et le PMO

L'essor de l'agilité dans les organisations s'accompagne également de changements dans les structures elles-mêmes. J'ai vu des PMO entiers disparaître dans des banques, des entités gouvernementales et des entreprises du secteur réel. Avec eux, également le départ de personnes compétentes, de leaders expérimentés qui, sans bien comprendre ce qui s'est passé, sont remplacés par des personnes inexpérimentées en gestion dont le plus grand mérite en matière de gestion a été d'être certifiées Scrum Master.

Et je ne veux pas dire par là qu'un gestionnaire de projet expérimenté ne peut pas être un bon SM ou qu'un SM novice peut devenir un excellent gestionnaire et/ou facilitateur. Je veux juste souligner le fait que dans l'équation ci-dessus nous soustrayons "l'expérience".

Et pour mettre fin aux PMO ?

Il y a quelques années, au cours d'un comité de projet d'une grande entreprise où j'étais consultant - en fait, il s'agissait plutôt d'un programme de projet - nous avons connu un moment de chaos, de discussions, de personnes parlant à contretemps, de conversations annexes cherchant des coupables et les raisons des retards et des dépassements de coûts. À un moment donné, le président s'est approché de moi et m'a dit à l'oreille quelque chose du genre "...".Pensez-vous que si je renvoyais tous ces chefs de projet et mettais fin au PMO, notre situation serait pire ? Il n'y a pas si longtemps, nous faisions des projets et nous n'avions pas de PMO. Je, je n'avais pas de mots, je ne savais pas quoi dire. Je ne faisais pas partie du PMO, je ne faisais pas partie de la société, j'étais un consultant pour une composante spécifique.

J'ai réfléchi à la valeur d'une PMO. A-t-il toujours raison, n'étions-nous pas capables d'exécuter des projets avant ?

Le PMO n'est pas là pour éliminer les problèmes. Les gestionnaires de projet ne sont pas des magiciens qui font en sorte que les mauvaises choses n'arrivent pas. Leur rôle est d'améliorer la gestion. Renforcer nos capacités à faire face à ces mauvais moments, et par là même, améliorer la prise de décision de l'organisation.

Si la gestion est chaotique, le moindre avantage d'un PMO disparaît.

Avantages d'un PMO agile pour l'organisation

Agiles ou non, les organisations recherchent la même chose, à savoir naître, croître, prospérer et ne jamais mourir - enfin pas toutes, certaines ont des stratégies de sortie, mais vous voyez ce que je veux dire. Voici une liste des avantages que le PMO devrait offrir à l'organisation.

  1. Pour l'organisation, le PMO doit avant tout être un phare, un endroit vers lequel se tourner pour trouver des preuves de la performance elle-même, de notre réalité par rapport à nos plans stratégiques. À quoi servent toutes les données sur l'exécution, le budget, les progrès et les heures investies si je ne peux pas améliorer la prise de décision tactique et stratégique ?
  2. En plus d'être un phare, le PMO peut renforcer nos capacités d'exécution de projet et, par conséquent, améliorer notre capacité à "réaliser" la stratégie - à faire en sorte que nos plans se concrétisent.

Qu'est-ce que cela signifie de renforcer les capacités de mise en œuvre des projets ? Voici une liste d'éléments qui peuvent avoir un impact positif sur la capacité d'une organisation à mener à bien des projets :

  • Développer les compétences et les aptitudes des dirigeants par le biais de programmes de formation et de coaching - qui peuvent aujourd'hui être en ligne, à distance et asynchrones.
  • Fournir un soutien et un encadrement aux dirigeants. Aider les dirigeants à devenir des coachs pour leurs propres équipes.
  • Établir des paramètres et aider les dirigeants à mesurer les performances. Travailler avec les dirigeants pour identifier les résultats et renforcer le processus d'amélioration continue.
  • Évaluer et ajuster les processus en fonction des besoins des projets - promouvoir et renforcer les processus de tailleur au-dessus de la conformité.

PMO et gestion des avantages

Enfin, une question que je ne peux laisser de côté est celle de la gestion des prestations. Bien qu'il s'agisse de quelque chose qui existe depuis quelques années, l'évolution de la pensée vers des valeurs agiles dans de nombreuses organisations nous oblige à repenser la gestion des avantages de manière continue et non comme la conquête de quelques jalons. Grâce au concept de Business Value Flow, l'agilité a grimpé les échelons de la stratégie de l'organisation et nous disposons aujourd'hui de pratiques de gestion de portefeuille agiles telles que Lean Portfolio Management.

Encore une fois, le rôle du PMO agile s'étend au-delà de l'exécution des projets et entre dans le domaine de l'exploitation réelle des produits et services développés par ces projets. Sinon, il ne serait pas en mesure de mesurer la valeur de l'avantage perçu.

Quelles autres fonctions le PMO remplit-il ?

Cette question est très vaste et la réponse - comme tout bon consultant - dépendra certainement de l'organisation et de la nature de ses activités. Cependant, j'aimerais savoir dans les commentaires quelles sont les bonnes et/ou mauvaises expériences que vous avez eues avec les OMP et quelles fonctions ils ont remplies.

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Alberto Dominguez
Alberto Dominguez

Diriger des équipes de la théorie à la réalisation réelle et durable de produits et services informatiques innovants.

Publications: 37

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