Hyperagile ou hyperagilité

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Que signifie "hyperagile" ? Bien que ce terme ne soit pas nouveau, j'explique ici les détails de ce concept et ce qu'il implique pour les organisations qui souhaitent réaliser une évolution complète de leur culture.

Hyperagilité : un autre mot à la mode ?

Agilité - ou agile est un terme qui existe depuis au moins 20 ans. Et je dois admettre que, bien que l'on écrive beaucoup à son sujet, peu de choses ont évolué au fil du temps. L'agilité peut être décrite simplement comme le fait de "se reconnecter" à des valeurs simples telles que :

  1. La collaboration et le travail en équipe, plutôt que les processus et les outils qui tentent de prescrire l'interaction humaine comme si nous étions des automates.
  2. Travail axé sur les résultats, sur la gestion et les documents - à quoi servent tous les documents et les preuves de travail, s'il n'y a pas de résultats valables ?

Agile a officiellement émergé au début des années 2000, et a articulé ces valeurs dans le contexte du développement de logiciels (à l'époque) avec de petits groupes de travail. Et, bien que les valeurs soient larges et générales, les modèles qui, d'une manière ou d'une autre, représentaient ou exposaient ces valeurs, souscrivaient à de petites équipes de travail.

Contexte et échelle de hyperagile

L'agilité s'est exprimée à l'origine dans des modèles de gestion du travail non linéaires ou itératifs, tels que : Donde XP, Scrum et DSDM. Cependant, tous ces modèles ont proposé des modifications des schémas de travail dans les équipes de développement de logiciels. Ainsi, le manifeste agile est officiellement appelé : "Manifeste pour le développement logiciel agile".

Pour comprendre le contexte de l'agilité - telle qu'elle a été définie - j'espère que vous me permettrez une petite analogie. Imaginons que notre entreprise, où nous travaillons, soit une équipe de Formule 1.

Équipe Agile : Formule 1

Dessin d'une voiture de formule 1 comme analogie d'une équipe agile

Quel est l'objectif d'une équipe de formule 1 ? Gagner des courses, autant de courses que possible pour remporter le championnat. Cependant, cet objectif de "gagner des courses" signifie pour beaucoup : être le plus rapide.

Première erreur : confondre agilité et vitesse

Si vous êtes un pilote de formule 1 et qu'à la radio, votre équipe vous dit "nous devons aller plus vite", tout ce que vous pouvez en déduire, c'est que vous devez appuyer un peu plus fort sur l'accélérateur et qu'avec la même stratégie, mais en "courant plus vite", nous irons mieux. La vérité est que cette stratégie du "plus vite" ne fait qu'augmenter le risque.

L'agilité est confondue avec la vitesse pour une raison simple. Si vous êtes celui qui agite le drapeau à damier, de votre point de vue, le premier arrivé est le plus "rapide". Le résultat d'une simple équation du temps multiplié par la distance.

Cependant, la victoire est une combinaison de vitesse, d'accélération, de conduite, de gestion de la zone des stands par toute l'équipe, de configuration de la voiture monoplace, de matériaux, d'utilisation du carburant, de pneus, etc. etc. etc. Pour l'homme au drapeau à damier, la réponse simple est "le plus rapide", mais pour les connaisseurs, l'équation n'est pas si simple.

Être agile, c'est un changement total de stratégie par rapport à une organisation traditionaliste.

Deuxième erreur : un meilleur moteur ne vous rend pas nécessairement plus agile.

Icône simplifiée du moteur - semblable à un témoin sur le tableau de bord d'un véhicule - à titre d'analogie.

Une autre erreur consiste à penser qu'il suffit de changer le moteur de la voiture. Bien sûr, la modernisation du moteur de la voiture peut apporter des avantages à court terme, mais c'est comme changer de voiture. Le conducteur doit s'habituer et maîtriser le nouveau moteur afin d'en tirer le meilleur parti. De même, l'équipe des stands doit s'entraîner et s'habituer au nouveau moteur et à ses particularités. Et finalement, toute l'équipe doit adapter sa stratégie de course en fonction de ces nouvelles capacités.

En d'autres termes, un changement de moteur doit s'accompagner d'une nouvelle stratégie. Il en va de même pour le changement de tout élément de l'équipement - nouveau personnel, nouvelle infrastructure, etc.

L'agilité est davantage une question d'adaptation que de rapidité. Ainsi, lorsque quelque chose change dans le système - c'est ce que nous appelons une vision systémique - il est essentiel d'évaluer l'impact du changement sur les autres éléments du système et, bien sûr, de chercher à modifier ce changement pour les résultats et le bien-être de tous.

Troisième erreur : ce qui fonctionne à petite échelle ne fonctionne pas toujours à grande échelle.

L'erreur ultime est de penser que ce qui fonctionne pour un, fonctionne pour tous. Le contexte est crucial. Sur Agilité disciplinéeL'une des valeurs directrices est "le contexte compte". Car si nous pouvons établir des modèles de gouvernance, nous ne pouvons pas partir du principe qu'une seule chose fonctionne pour tout. Il n'y a pas "taille unique".

Par exemple, Scrum est un excellent modèle (incomplet) de travail en équipe. Mais cela ne signifie pas qu'une organisation entière doive travailler en équipes Scrum et avoir une Scrum Master et un Propriétaire de produit. Cela ne tient tout simplement pas compte du contexte d'une organisation plus complexe.

De même, si j'ai une équipe de 5 ou 6 personnes, je peux faire des activités d'équipe. Mais si j'ai des équipes de 100 ou 120 personnes, je ne peux pas supposer que les mêmes événements de coordination et les mêmes modèles de communication fonctionneront.

Alors qu'est-ce que l'hyperagilité ou hyperagile?

Eh bien, comme l'équipe de formule 1, être agile ne consiste pas seulement à changer le moteur. De meilleures équipes nécessitent de meilleurs apports, de meilleures organisations auxquelles se connecter et un changement d'ADN organisationnel.

Imaginez une organisation qui rencontre toutes sortes de problèmes opérationnels dans son domaine informatique. Une organisation, comme beaucoup d'autres aujourd'hui, où le sentiment de l'entreprise, c'est-à-dire les domaines non informatiques, se sentent négligés et mal servis par l'informatique - bien sûr, cela n'arrive jamais, n'est-ce pas ?

Maintenant, imaginez que du jour au lendemain, le secteur informatique soit 100% efficace et sans dette technique - des choses à faire.

Si vous y réfléchissez, pendant quelques jours, voire quelques semaines, l'entreprise peut ne pas savoir comment procéder. Elle ne sait peut-être même pas comment tirer parti de ce nouveau "moteur". Mais après quelques semaines, elle trouvera sûrement un moyen de tirer parti de cette "nouvelle réalité" - expression rendue célèbre en période de pandémie - et l'entreprise elle-même deviendra hyperagile.

L'hyperagilité n'est rien d'autre que l'incorporation des valeurs agiles dans la culture et le quotidien de l'organisation. En d'autres termes, hyperagile est la même chose que agilité organisationnelle.

Pourquoi le concept d'hyperagilité est-il important ?

Eh bien, l'hyperagilité ou hyperagile est un terme que vous allez sûrement commencer à entendre de plus en plus souvent. Dans cette dynamique continue de renouvellement des concepts et d'ajustement des modèles, de nouveaux termes doivent apparaître pour encadrer des concepts plus complexes.

Ici, nous avons déjà résolu ce terme. Personnellement, je ne l'utilise pas beaucoup et je préfère quelque chose de plus compréhensible comme "agilité organisationnelle" ou "agilité à l'échelle organisationnelle".

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Alberto Dominguez

Diriger des équipes de la théorie à la réalisation réelle et durable de produits et services informatiques innovants.

Publications: 35

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