Qu'est-ce qui est le mieux : agile, prédictif ou hybride ?

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Cette question est si courante qu'elle semble tirée d'une liste prédéfinie de questions posées par le public. Elle revient dans tous les cours, webinaires, ateliers et conférences auxquels je participe. La nécessité d'identifier si être agile, prédictif ou hybride représente la solution à tous les défis de gestion est toujours évidente.

Mais derrière cette question se cache une préoccupation valable pour tous les chefs de projet : comment dois-je gérer mon projet ? L'agilité est-elle l'avenir et remplacera-t-elle le modèle de gestion traditionnel ? L'agilité est-elle le seul modèle de gestion valable à notre époque ? Je présente ici en détail les différents paradigmes de gestion, leur origine et les avantages et inconvénients de chacun.

Pourquoi chercher la meilleure méthodologie de gestion de projet ? Agile, prédictif ou hybride

Bien que l'article parle de paradigmes, la vérité est que les méthodologies et les cadres supposent un contexte d'application - que nous appelons formellement un paradigme. Ces contextes peuvent être classés de multiples façons, cependant, dans cet article, je présente le modèle de classification le plus populaire.

Notre cerveau n'est pas conçu pour porter des jugements de valeur objectifs. Il est toujours tenté par le pouvoir de la comparaison - et la comparaison est une chose pour laquelle nous, les humains, sommes exceptionnels. Cette simplicité qui consiste à rechercher le meilleur, le plus beau, le moins cher, le plus rapide et, bien sûr, l'approche méthodologique la plus efficace est dans notre ADN. Il nous est difficile de quantifier la valeur intrinsèque des choses, c'est pourquoi nous établissons toujours une comparaison entre X ou Y en fonction d'une certaine qualité.

Je ne peux pas prétendre être un "agiliste pur" ou un "radical", pas plus que je n'ai été un gestionnaire de projet traditionnel exemplaire qui s'appuie sur des documents, des procès-verbaux et toutes sortes de preuves écrites. C'est pourquoi, dans cet article, je vous invite à abandonner la recherche de la meilleure ou de la plus efficace façon de gérer un projet, et à réfléchir à la signification et aux implications de chaque paradigme, à la valeur et aux avantages des pratiques et des procédures que nous utilisons dans chacun d'eux.

La boîte à outils du chef de projet : La ceinture et les bretelles.

Je suis un amateur d'exemples et de simulations. C'est l'un de mes préférés. Tous ceux d'entre nous qui ont suivi Batman - le personnage de fiction créé par Bob Kane à la fin des années 1930 - nous connaissons l'existence de la Baticinturón. Cette ceinture, qui n'est rien d'autre que la sélection minutieuse d'outils et de gadgets pour un super-héros sans autres pouvoirs que sa propre conviction, est un excellent exemple de ce que nous connaissons en anglais sous le nom de "...".boîte à outils" ou boîte à outils.

Un bon gestionnaire de projet est comme Batman, sans superpouvoirs, mais avec la conviction et le désir de mener à bien un projet. Les meilleurs chefs de projet que j'ai eu la chance de côtoyer ont à leur disposition une boîte à outils enviable. De même, ces réalisateurs ne perdent pas de temps à choisir l'un plutôt que l'autre, ou le plus récent, mais sont simplement pragmatiques dans leur choix d'outils dans un contexte donné.

Quels sont les meilleurs outils pour gérer un projet agile, prédictif ou hybride ?

Je dois d'abord dire que le gestionnaire qui suppose qu'une pratique en remplace une autre parce qu'elle est nouvelle ou "à la mode" n'est tout simplement pas conscient de la valeur qu'offre chaque outil. Chaque pratique, outil ou technique est conçu pour un problème, un défi ou une opportunité spécifique, dans un contexte ou un paradigme particulier.

Ce que nous connaissons aujourd'hui comme les meilleures pratiques sont le résultat du travail et de l'expérience d'un ou plusieurs chefs de projet pendant plusieurs années. Voici donc 5 conseils pour regrouper les meilleurs outils dans votre boîte à outils :

  1. N'écartez pas une pratique sans comprendre son paradigme de mise en œuvre, qu'il soit agile, prédictif ou même hybride.
  2. Il ne sert à rien d'avoir le meilleur tournevis - ou le meilleur tournevis de mon pays - si vous êtes incapable d'identifier une vis. Même pour les pratiques que vous n'appréciez pas, consolidez les critères permettant de définir où et quand les utiliser.
  3. Il est intéressant de noter que les principales institutions de gestion de projet telles que le Project Management Institute (PMI), l'Association internationale de gestion de projet (IPMA), Scaled Agile (avec son cadre de travail SAFe) et Advanced Development Methods, Inc. (la société à l'origine de l'initiative de l Scrum.ORG). Un dernier lieu de référence pourrait être Gestion 3.0 qui, bien que datant de plusieurs années, constitue toujours un excellent point de référence.
  4. Un bon manager connaît ses points forts et se sent à l'aise dans certains contextes. Identifiez les projets ou les défis que vous aimez gérer, dans quelles conditions et dans quel rôle (directeur, gestionnaire, animateur ou coach). Identifier les bonnes pratiques dans ce contexte. La spécialisation peut être un facteur de différenciation dans votre carrière professionnelle.
  5. Restez toujours à jour. Les pratiques évoluent, dans tous les paradigmes - agile, prédictif ou hybride. Rejoignez des associations professionnelles, des groupes d'intérêt et des forums. Ce n'est pas seulement utile pour l'exercice de votre profession, c'est aussi la clé de la survie de votre emploi (rester à jour).

Matrice de Stacey et prise de décision

J'ai parlé de l'importance du contexte - du paradigme - dans lequel la prise de décision relative au projet est planifiée ou a lieu. C'est la clé pour trouver la bonne réponse à la question : agile, prédictive ou hybride ? Alors passons aux choses sérieuses.

Ralph D. Staceyancien maître de conférences à la Hertfordshire Business School, travaille depuis des années sur l'étude des organisations humaines et de leurs modèles de gestion. Dans le cadre de son travail, plus "populaire"Nous avons trouvé la matrice de Stacey - je n'ai pas lu tous les travaux de Stacey, je me réfère donc aux plus populaires de ses publications selon Google.

La matrice de Stacey est une représentation graphique - dérivée de ses travaux - qui a été adaptée au fil des ans pour représenter les différents paradigmes associés à la prise de décision stratégique - y compris, par exemple, la décision de planifier et de gérer des projets. Cette "matrice" présente deux dimensions à prendre en compte, la première étant "comment planifier et gérer les projets".accordfait référence au "degré d'accord ou de clarté que nous avons sur ce que nous voulons réaliser ou décider", et le second, au "degré d'accord ou de clarté que nous avons sur ce que nous voulons réaliser ou décider".certitude" représente le niveau de " certitude " que nous avons sur ce à quoi le résultat ressemblera ou sera atteint.

Consensus et certitude

Stacey va peut-être piquer une crise en lisant comment j'ai simplifié à l'extrême le travail de plusieurs années et comment je l'applique au paradigme agile, prédictif ou hybride, mais l'important pour cet article est d'identifier l'impact de ces deux dimensions sur notre prise de décision : Consensus et certitude.

  • ConsensusQue voulons-nous atteindre ?
  • CertitudeComment allons-nous y parvenir et que pouvons-nous attendre d'un tel processus ?

Je présente donc ici ma version personnelle de la matrice - on pourrait dire qu'il s'agit d'une œuvre dérivée.

Matrice de complexité de Stacey - Le domaine du problème

En résumé, nous pouvons voir :

  1. Domaine simple : nous avons un objectif clair et une grande certitude quant aux résultats qu'auront nos actions (dans la poursuite de cet objectif), nous sommes dans le domaine simple.
  2. Environnement compliqué : Lorsque la certitude diminue, ou le consensus sur ce que nous espérons obtenir, ou les deux (dans une certaine mesure), nous entrons dans le domaine des décisions compliquées.
  3. Environnement complexe : Lorsque l'une ou les deux variables se situent en dehors de ce que j'appellerais la "zone de contrôle apparent", nous entrons dans le domaine des décisions complexes.
  4. Chaos : Si on s'éloigne trop, on perd le sens même de l'œuvre.

Pour chacune de ces régions ou domaines, un paradigme de prise de décision est proposé. Ces décisions sont :

  1. Rationneloù il y a un accord sur ce que nous voulons réaliser et une certitude sur la manière d'y parvenir.
  2. Négociélorsque, ayant une certitude quant aux moyens d'atteindre les objectifs, le débat nécessite une négociation et un accord entre les parties.
  3. Sur la base des preuvesoù, plutôt que de s'entendre, il faut découvrir ou créer des moyens de résoudre des problèmes ou d'atteindre des objectifs. Ce contexte exige l'expérimentation et s'appuie donc sur des données et des preuves pour porter des jugements.
  4. Complexeoù nous appliquons à la fois l'apprentissage et la créativité à la prise de décision et il s'agit, par essence, d'une combinaison qui nécessite une adaptation.
Matrice de complexité de Stacey - Paradigmes pour la prise de décision

Bien que la gestion de projet ne fasse pas directement partie du travail de Stacey, il est possible d'extrapoler les concepts à la prise de décision au sein du projet, et en particulier, à la prise de décision associée à la planification du projet.

Planification adaptative, prédictive ou hybride

Pour chacun des paradigmes ou cadres décisionnels de Ralph Stacey, il est possible de proposer une "meilleure" façon de gérer le processus décisionnel. Dans le contexte des projets, nous parlons du "paradigme de la gestion de projet".

Pour chacun des paradigmes, il existe une recommandation pour régir les processus de planification et de gestion pendant la mise en œuvre. Je tiens à préciser que je parle de gestion et non de mise en œuvre, car la mise en œuvre ne peut avoir lieu (académiquement parlant) que s'il existe un plan. Ainsi, les décisions sont prises lors de la planification du travail ou de sa gestion (actions correctives et préventives) et non dans le processus même d'exécution des tâches - comme si nous étions des automates.

C'est ainsi que le soi-disant paradigmes de gestion (agile, prédictive ou hybride) dans les projets. Ces paradigmes sont :

  1. La planification prédictive - où, sur la base de l'expérience et des connaissances, nous prenons des décisions rationnelles et pouvons définir un plan à l'avance. Ce modèle de gestion est parfois qualifié de "traditionnel".
  2. La gestion incrémentale implique la définition d'étapes ou de "points intermédiaires" où le résultat est validé en fonction des attentes et des intérêts des personnes impliquées. parties prenantes. Ces points intermédiaires doivent être des résultats vérifiables, et sont communément appelés "incréments".
  3. Les décisions qui nécessitent des preuves utilisent des modèles orientés vers l'expérimentation. Chaque expérience doit avoir des variables contrôlées - puisque nous ne pouvons pas anticiper le résultat, nous essayons de contenir d'autres dimensions telles que la durée de l'expérience ou le budget. Ces périodes d'expérimentation sont appelées itérations.
  4. Pour les décisions complexes, nous devons définir une sorte de combinaison de la validation des attentes et des besoins, et de la découverte de la voie à suivre pour atteindre le résultat escompté. Ce modèle est connu sous le nom de modèle adaptatif ou agile (je ne suis pas entièrement convaincu par cette association) et c'est là que les systèmes adaptatifs complexes entrent en jeu. Ce paradigme exige un équilibre entre créativité et apprentissage, avec des étapes incrémentielles pour valider le "quoi" et des expériences pour valider le "comment".

Exemples de projets pour différents paradigmes de gestion de projet

Il est possible que dans les paragraphes suivants nous touchions une corde sensible dans les discussions philosophiques de la gestion de projet et certainement avec l'un ou l'autre praticien. Je vous demande de comprendre que l'objectif éducatif de cet article est la raison pour laquelle les concepts sont simplifiés (parfois trop). N'oubliez jamais le métaphore de la "vache parfaitement sphérique".

Exemple de projet prédictif : le pont

Les problèmes dans le contexte du simple impliquent la capacité d'anticiper les résultats de nos décisions et actions. C'est ainsi que la planification prédictive conçoit la gestion.

Un problème ou un défi que nous pouvons résoudre de manière prédictive est la construction d'un pont pour véhicules. Supposons que le gouverneur d'une région souhaite construire un pont entre deux villes séparées par une rivière, et que votre entreprise ait été sélectionnée pour son expérience et ses antécédents dans la construction de ponts similaires pour d'autres régions, voire sur la même rivière.

Bien que la construction d'un pont ne soit pas une tâche simple et nécessite des calculs de structure et de construction de qualité, souvent réalisés par des dizaines ou des centaines de personnes nécessitant une grande coordination, on peut dire que le problème à résoudre fait partie du domaine des problèmes ou décisions prévisibles ou simples. En d'autres termes, nos connaissances et la technologie dont nous disposons nous permettent d'anticiper les risques et les difficultés auxquels nous serons confrontés, ainsi que d'identifier des solutions éprouvées.

Vous n'allez pas commencer à construire un pont en faisant des expériences, vous allez définir un plan de travail et vous concentrer sur sa réalisation - le plan représente des milliers d'années d'expérience de l'humanité en matière de travaux publics et de construction. C'est pourquoi on l'appelle un modèle prédictif ou paradigme.

Exemple de projet incrémental : la campagne présidentielle

Le scénario imaginaire de cet exemple est que vous faites partie de l'équipe de campagne d'un candidat à la présidence de votre nation. Vous, en tant que professionnel sérieux et responsable, élaborez avec l'équipe un plan de campagne sur les axes thématiques qui se sont avérés historiquement clés pour changer les intentions de vote des citoyens.

Jusqu'à présent, tout cela semble être un projet prédictif, mais dès que la campagne commence, vous êtes confronté à votre public : les électeurs. Ce sont eux qui choisissent en fin de compte, souvent guidés par les scénarios les plus improbables, les questions qu'ils attendent des candidats. Ce sont eux qui dictent la priorité du travail du groupe de campagne. Un jour, il peut s'agir d'une situation prévisible et le lendemain, une vidéo devient virale sur les réseaux sociaux, montrant la une déconnexion profonde des citoyens avec leur processus électoral et fait pencher la balance d'une manière insoupçonnée à quelques jours des élections.

Vous savez que vous ne pouvez pas voir l'avenir, vous avez un plan, mais vous devez l'adapter aux besoins et aux attentes de vos parties prenantes. Vous disposez des outils, de la technologie et vous savez comment réagir. Le succès sera fonction de la précision de vos incréments.

Exemple de projet itératif : Vaccination

Les itérations peuvent ressembler à des itérations, mais elles n'en sont pas. J'explique ici pourquoi les incréments ne sont pas comme les itérations.

Itérations et incréments

Les incréments peuvent être "planifiés", nous savons quelles actions entreprendre pour développer un résultat ou un autre. Ce que nous ne pouvons pas prévoir, c'est si nos hypothèses sur la valeur du produit ou du service que nous développons sont correctes ou si, au contraire, nos parties prenantes changeront d'avis lorsqu'elles le verront.

Pour les itérations, nous ne pouvons pas anticiper le résultat, nous ne savons pas si nous réussirons ou non à construire quelque chose, nous pouvons encore douter que ce que nous proposons ait un sens technique. Et c'est pourquoi nous décidons de modifier d'autres variables, telles que la durée de l'itération et les ressources allouées.

Nous en arrivons donc à notre exemple. La mise au point d'un vaccin contre une maladie qui menace le monde d'une pandémie. Qui peut prévoir quand le vaccin sera mis au point ? Qui peut prévoir si nous trouverons le vaccin du premier coup ou s'il faudra 5, 10, 20 ou 1 000 essais ? La réponse est que personne ne le peut.

Vous vous souvenez du film dans lequel le protagoniste était le "seul survivant humain d'une pandémie à New York" et réalisait des expériences sur des sujets de test, encore et encore, en attendant le résultat. De tels projets de nature complexe ne peuvent être anticipés et n'impliquent que la tentative indéfinie de trouver une solution à un problème.

Pour éviter que ce type de projets ne saigne à blanc les organisations ou les nations, les ressources investies (temps et argent notamment) sont limitées et gérées par cycles - que l'on appelle itérations, ou connus sous le nom de Scrum comme les sprints - où nous procédons à des évaluations des résultats pour ajuster nos plans.

Pour rapprocher cet exemple du monde de l'entreprise, imaginez que vous êtes à la tête d'un secteur d'innovation. Je vous assure que plus d'un responsable aimerait pouvoir promettre de développer 3, 5 ou 10 nouveaux produits à succès d'ici la fin de l'année, mais la réalité est que c'est impossible. Nous réservons donc un budget spécifique à l'innovation et nous parvenons à optimiser cet investissement et son impact - même s'il ne s'agit que d'un seul produit très réussi.

Exemple de gestion adaptative ou agile : développement de produits logiciels.

C'est peut-être le modèle dont vous avez le plus entendu parler ces dernières années et, bien qu'il existe depuis plus de trois décennies, il est nouveau pour de nombreuses organisations qui évaluent actuellement des méthodes spécifiques dans leurs organisations.

Le site la gestion adaptative La conception agile exige une combinaison délicate d'incréments et d'itérations. Dans cet effort, plusieurs modèles ont émergé - très proches de l'industrie du logiciel. La raison en est, j'en suis sûr, la combinaison unique qui existe entre le développement de produits immatériels - tels que le code SW - et l'évolution accélérée des technologies pour lesquelles nous développons des produits SW.

Le développement du logiciel et l'évolution technologique entraînent naturellement une explosion de nouvelles opportunités, ce qui fait du processus lui-même une recherche continue entre le produit et les fonctionnalités parfaits - ou plus opportuns et efficaces dans le contexte - et la meilleure façon d'utiliser les ressources disponibles - nouveaux langages de programmation, nouveaux frameworks, nouveaux modèles d'architecture (comme le serverless, pour donner un exemple).

L'adaptation est presque naturelle aux produits immatériels, à leur nature abstraite qui dépend en quelque sorte des critères mêmes du constructeur ou du "producteur" du résultat. Toutefois, elle n'est pas exclusive à ce type de produit. Un livre, un document ou un contrat élaboré par des juristes, le code source d'une application, et en général les résultats qui découlent de processus très personnels et qui sont ensuite confrontés à la lumière d'autres personnes, seront soumis à des questions de forme et de fond.

Et finalement quoi, agile, prédictif ou hybride ?

Eh bien, je pense que vous pouvez déjà anticiper la réponse : "ça dépend". Je termine cet article par une réflexion et un outil pour définir le cadre ou le contexte de gestion d'un projet, qu'il soit agile, prédictif ou hybride.

Quand utiliser la modélisation de la gestion prévisionnelle et prédictive ?

Dès que vous le pouvez. Sans aucun doute, la planification prédictive est la meilleure façon d'anticiper un résultat. Si vous et votre équipe convenez qu'il est possible d'anticiper le résultat de vos actions et que les facteurs externes et internes ne modifieront pas la substance du produit ou du service en cours de développement, alors vous avez un projet prédictif.

Quels sont les avantages de la planification préalable ?

  • Il apporte de la clarté au personnel et aux parties prenantes en réduisant les spéculations.
  • Elle permet d'établir des estimations plus détaillées et, dans de nombreux cas, plus précises.
  • Un meilleur contrôle de la mise en œuvre et de la mesure des progrès - sur la base d'indicateurs.
  • Elle réduit le risque - en théorie - des projets à coût et à durée fixes.

Quand utiliser la planification adaptative et le modèle de gestion agile ?

Dès que je le peux - c'est affreux, n'est-ce pas ? Cependant, la planification adaptative a un objectif différent, celui de maximiser le profit. La planification prédictive concerne la conformité (par rapport au plan) et la planification adaptative concerne l'efficacité. Si votre projet doit s'adapter au fil du temps afin de maximiser le profit, alors l'adaptatif est fait pour vous.

Quels sont les avantages de la planification adaptative ?

  • Une plus grande marge de manœuvre pour ajuster le plan.
  • Elle encourage l'innovation, tant dans les produits que dans les processus et les pratiques.
  • Maximisez le rendement et réduisez le risque d'annulation précoce.
  • Une plus grande visibilité sur les progrès globaux - fondée sur des preuves

Qu'est-ce qu'un modèle de gestion hybride ?

À mon avis, le terme "hybride" est valable pendant cette profonde transformation de la gestion de projet en tant que profession. Cette situation s'explique par le fait que la gestion "traditionnelle" était fortement axée sur les processus, leurs entrées et leurs sorties, et qu'elle avait transformé le gestionnaire en une sorte d'auditeur de processus. Aujourd'hui, la profession parle de valeurs, de principes et en général d'un paradigme orienté vers les résultats et la valeur générée. Dans ce contexte, le concept hybride implique une combinaison particulière dans certains projets où des approches différentes sont nécessaires dans différentes composantes ou étapes.

Exemple de modèle de gestion hybride : conception et construction d'une maison de rêve

Eh bien, celle-ci est facile, nous savons que le processus de construction d'une maison est, presque toujours, prédictif. Ce n'est pas le cas du design. Le processus de conception est plus incrémental, et si la conception est extrême, même expérimental.

Par conséquent, dans un même projet, nous pouvons avoir des phases incrémentielles ou adaptatives (comme la conception des biens) et des phases prédictives (comme la construction).

Conclusion : agile, prédictif et hybride

Ce n'est pas une disjonction, c'est une conjonction. Une véritable boîte à outils comprend toutes sortes de pratiques, applicables à un ou plusieurs contextes, qu'ils soient agiles, prédictifs ou adaptatifs.

Il ne s'agit pas de filtrer, mais d'ajouter et de construire des critères. Notre boîte à outils n'a pas de poids, seulement de la valeur à apporter.

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Alberto Dominguez

Diriger des équipes de la théorie à la réalisation réelle et durable de produits et services informatiques innovants.

Publications: 35

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