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Alguna de las preguntas más populares en el entorno de proyectos y, desde luego, en los procesos de evolución ágil evidencian una rivalidad entre la EDT y el Backlog. Aunque dicha pelea es algo tonta en mi humilde opinión, acá les dejo algunas de las preguntas que voy a responder a continuación:

  1. ¿Es mejor desarrollar una EDT o un Backlog?
  2. ¿Por qué los proyectos ágiles – llevados con Scrum o XP – no tienen una EDT?
  3. ¿Cómo puedo planificar un proyecto si no hay un alcance definido en una EDT?

Acá voy a contestar todas estas preguntas – y otras más – para ayudarte a entender la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y el Rückstand.

¿Qué es una EDT?

En el contexto de proyectos, una estructura de desglose del trabajo (EDT o WBS por las siglas en inglés de Work Breakdown Structure). Por definición, la EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar[1]Con base en la más reciente definición dada por el Project Management Body of Knowledge o PMBOK versión 7.

La EDT es una herramienta poderosa y útil en los contextos donde es posible suscribir el alcance total del trabajo. ¿Pero, qué pasa si no es posible o práctico suscribir el alcance del proyecto?

EDT: Herramienta clave en ambientes predictivos

Muchos directores de proyecto creen que la imposibilidad de suscribir el alcance total del proyecto es un problema de análisis o planificación. Y, aunque muchas veces, una mala planificación causa muchos problemas, la EDT no es una herramienta infalible.

La EDT es muy útil – y sólo allí – donde el contexto de planificación es predecible. Es decir, donde nuestras estimaciones y «predicciones» de lo que va a suceder tienen una alta probabilidad de ocurrencia.

Una fotografía de una manzana en la mano de alguien - como si estuviera listo para lanzarla al aire

Veamos un ejemplo. Si lanzas una manzana arriba al aire, puedes estar muy seguro de que bajará en algún momento. Claro, podríamos imaginar que alguien la atrapa en el aire o que llegan alienígenas y atrapan la manzana con un rayo gravitacional, pero la verdad es que, con casi 100% de certeza sabemos que la manzana ha de caer. Incluso, si recuerdas el movimiento parabólico de la escuela, puedes calcular donde ha de caer. Así lanzamos cohetes al espacio y recuperamos a los astronautas al volver. Podemos predecir, con un alto grado de certidumbre, lo que ha de ocurrir.

Allí la EDT – el desglose del alcance total – es muy útil. El buen uso de la EDT ayuda a mitigar riesgos y planificar mejor. ¿Pero qué supone un entorno diferente donde no es posible o práctico anticipar el resultado?

EDT: Más problemas que ventajas en ambientes complejos y adaptativos

Imagina un proyecto donde no tienes un alcance cerrado. Algunos adictos al control dirán ¿cómo es posible que exista un proyecto sin un alcance cerrado? Para aclarar mi punto, voy con una anécdota.

Retos en entornos adaptativos

Hace varios años, en una de mis clases para un grupo de maestría, veíamos el concepto de proyectos adaptativos y la necesidad de establecer modelos de gestión de proyectos donde el alcance no está definido, del todo claro, o donde a pesar de estar definido esperamos que cambie.

Una de las personas de clase se acercó a mí y me dijo algo parecido a esto: «Es la primera clase de esta maestría que hace sentido en mi trabajo», y continuó explicando que para ella la EDT, el cronograma detallado de actividades, y el presupuesto – como resultado de dicho desglose y construcción del cronograma, aproximación TOP-DOWN – era un verdadero sinsentido.

¿La razón de dicha afirmación? Ella trabajaba en investigación científica, y explicaba que el problema más grave era que estos conceptos «predictivos» también eran exigidos por las entidades que asignaban los recursos de investigación. Para ella y su equipo, acceder a recursos de investigación exigía la presentación de un cronograma detallado de actividades y un presupuesto.

¿Cómo hacer proyectos de alcance variable y no tener una EDT?

La necesidad de realizar proyectos sin alcance cerrado o definido existe, y el problema metodológico no es un tema menor. Lo vemos en investigación científica, pero también en áreas de innovación. ¿Podríamos pedirle a un área de innovación que presente un cronograma detallado de sus actividades al inicio del año? O en áreas de mercadeo y publicidad, o manejo de imagen. ¿Podríamos anticipar la respuesta del público a un tema particular? ¿Qué pasa si no hay tiempo para hacer estudios de mercado?

Por eso, en este tipo de escenarios usamos estructuras más flexibles y menos predictivas. Allí aparece el Rückstand como una de las alternativas.

¿Por qué la EDT no funciona como Backlog?

Volvamos a la definición de EDT: descomposición jerárquica del alcance total del trabajo. Esto habla de alcance total y descomposición jerárquica.

Cuatro diferencias entre el Backlog y la EDT

  1. El alcance. Todo aquello incluido en la EDT debe completarse para completar el proyecto. El Backlog por su parte, puede contener elementos – de baja prioridad – que nunca llegan a entregarse.
  2. Las prioridades. La EDT no establece prioridades, por lo tanto, el trabajo se optimiza en función de la lógica de resolución o construcción del entregable (optimización del proceso productivo). El Backlog se optimiza en función del valor para el negocio, esto quiere decir que a veces es posible hacer algo y luego «volverlo a hacer diferente» o «cambiarlo» para incrementar el valor percibido.
  3. Estructura. La EDT es jerárquica y, aunque no es una regla de oro, muchos usan dicha jerarquía para establecer fases, o niveles equiparables – es decir, nivel 0, entregable final, nivel 1 componentes o fases del proyecto, nivel 2 cuentas de control, y así. El Backlog, a pesar de lo que muchos quieran decir, puede tener elementos de diferente naturaleza como historias de usuario, épicas, correcciones, mejoras, casos de uso, requerimientos puntuales.
  4. Valor para el negocio. Muchas personas incluyen dentro de la EDT – más específicamente el diccionario de la EDT – el costo de realizar determinado componente o elemento del desglose. El Backlog por su parte, puede incluir dicho costo – no hay ninguna prohibición al respecto – pero se prioriza en función del valor – el beneficio que representa. El costo y el valor no siempre son lo mismo, algo poco costoso de hacer puede ser muy beneficioso para el negocio, y viceversa.

Seguramente podríamos hablar de otras diferencias, pero estas son en mi opinión, las diferencias clave.

¿Mejor una EDT o un backlog?

Ninguno de los dos. La EDT es clave y muy útil si tu proyecto requiere tener control sobre el alcance – que se hace, que no se hace y cuándo discutimos si cambiamos alguna de estas dos respuestas.

El backlog por su parte promueve la adaptabilidad. Así que, tu proyecto va a cambiar de alcance o depende de ciclos de feedback para ajustar el alcance, necesitas un backlog y llevar una EDT puede ser un dolor de cabeza.

¿Es posible usar la EDT y el Backlog al mismo tiempo en un proyecto?

Aunque a simple vista alguien podría decir… QUÉ TONTERÍA. La verdad es que es posible, y a veces necesario. Imagina un gran proyecto donde parte de uno de los componentes es el desarrollo de un aplicativo móvil. Aunque el proyecto es más grande y contempla, por ejemplo, capacitaciones a la fuerza de ventas, eventos y lanzamientos promocionales del producto y otro tipo de actividades predecibles, el desarrollo mismo – que podría verse como un paquete de trabajo o una cuenta de control – y gestionarse de manera dinámica dejando fija la duración el costo dentro del plan.

Es posible que te parezca algo «enredado» pero ¿acaso los proyectos son todos sencillos? No siempre tenemos el escenario del libro que habla de los proyectos 100% predictivos o 100% ágiles. Es más, en el futuro, espero que dicha «diferenciación» desaparezca ya que solo promueve más división.

¿Cómo estimar el costo de un proyecto sin EDT o alcance cerrado?

Y bueno, seguimos con las preguntas difíciles. Aunque hay más de una respuesta correcta, vamos con la opción más probable.

Si un proyecto debe iniciar sin un alcance cerrado o totalmente definido, lo mejor es establecer un límite de tiempo y de presupuesto para validar un resultado – de negocio o social. Por ejemplo, cuando descubrimos que debíamos como sociedad trabajar por una vacuna contra una nueva enfermedad, muchos gobiernos y empresas privadas destinaron una cantidad de dinero fija – una partida presupuestal y dieron a los laboratorios fechas límite u franjas de tiempo para presentar resultados.

Estos proyectos de costo y tiempo «fijos», se gestionan con la intención de «maximizar» el beneficio. Es decir, no sé qué va a salir de todo esto, pero será el mejor resultado que podamos en el tiempo y con los recursos asignados.

Eso quiere decir, que algunos laboratorios pudieron encontrar la vacuna y otros, simplemente no lo lograron y los proyectos se cancelaron.

Aunque para algunos puede ser una «suerte» este tipo de aproximaciones, en muchos contextos, como el emprendimiento y la innovación son el único modelo lógico y consecuente.

Acá lo importante es ser estricto con alguna de las variables bajo restricción, el presupuesto o el alcance. De otra forma, nos encontraremos en un proyecto que no tiene fin y que no asume compromisos ni ofrece resultados.

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Alberto Dominguez
Führung von Teams von der Theorie bis zur tatsächlichen und nachhaltigen Bereitstellung innovativer IT-Produkte und -Dienstleistungen.
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